營銷診斷及相關(guān)案例（一）
案例1：一位老總曾經(jīng)問道：“績效考核應(yīng)該考什么?是根據(jù)銷量分配收入，還是根據(jù)鋪貨率分配收入?”我們回答：“薪酬是一種導(dǎo)向，你想讓業(yè)務(wù)員做什么，就考核什么。”
案例2：一家企業(yè)為了快速開發(fā)市場，收入分配按照開發(fā)經(jīng)銷商的數(shù)量計算，每開發(fā)一個經(jīng)銷商提成200元，業(yè)務(wù)員基本上都完成了任務(wù)。但過了幾個月，市場上的經(jīng)銷商幾乎全部死亡。后來發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)員為了多開發(fā)客戶，把很多二批發(fā)展成一批，結(jié)果發(fā)展了一大批沒有價值的二批，死了一個有價值的一批。更有甚者，業(yè)務(wù)員為了多領(lǐng)開發(fā)獎，以經(jīng)銷商夫妻的名義各開一個店。
診斷：本土企業(yè)的營銷面對一個很大的難題，即收入分配與工作安排關(guān)聯(lián)度不大。假設(shè)公司領(lǐng)導(dǎo)要求業(yè)務(wù)員做市場精耕，但如果收入只與銷量掛鉤，業(yè)務(wù)員就不會費力去做，什么辦法上量快，他就會把心思花在什么辦法上。比如，促銷是快速上量的辦法，業(yè)務(wù)員在促銷上花的心思都比較多，促銷報告也比較多。為什么業(yè)務(wù)員在向領(lǐng)導(dǎo)匯報時總是說“XX企業(yè)比我們的促銷力度大”，而很少說“XX企業(yè)的鋪貨比我們做得好”，這都是收入分配體制惹的禍。你考核的是銷量，業(yè)務(wù)員就只有去做能“快速上量”的事。
如果領(lǐng)導(dǎo)安排的工作是做終端銷售，但考核的卻是銷量，業(yè)務(wù)員會覺得做終端上量慢，就會去做通路壓貨。因為只要把貨壓下去，月底就有收入。很多業(yè)務(wù)員為了多上量多提成，千方百計地“忽悠”經(jīng)銷商，有的甚至能夠把一年的貨一次壓給經(jīng)銷商，這樣業(yè)務(wù)員雖然一次拿走了提成，但市場是死定了。有的業(yè)務(wù)員甚至說，只要有政策，多少貨都能夠壓下去。
在此情況下，不少企業(yè)已經(jīng)開始對所考核的銷量指標(biāo)進行修正。傳統(tǒng)績效考核的依據(jù)實際上是“開票量”(即拿錢開提貨單的銷量，又稱為毛銷量)，現(xiàn)在有些企業(yè)以“提貨量”(即經(jīng)銷商實際從廠家提貨)和“凈銷量”(經(jīng)銷商實際消化量)作為考核的依據(jù)。其目的就是擠干銷量中的水分。凈銷量：毛銷量一存銷量。存銷量實際上是壓庫量，是假銷量，它有可能形成“返銷量”(退庫)、“滯銷量”(過期無法銷售的產(chǎn)品)。
收入分配是最重要的工作導(dǎo)向，企業(yè)考核什么，業(yè)務(wù)員就做什么。收入分配和績效考核要服務(wù)于企業(yè)開發(fā)市場的整體目標(biāo)。在市場開發(fā)的不同時期，對業(yè)務(wù)員的要求不一樣，績效考核方式也不盡相同。
