中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析（四）

　　3．降低經(jīng)營(yíng)成本，在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上求得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還只是處于傳統(tǒng)零售階段，沒有對(duì)零售環(huán)節(jié)去做系統(tǒng)的優(yōu)化。店面規(guī)模與數(shù)量的不斷擴(kuò)大不一定就能帶來同樣比例的效益增長(zhǎng)。隨著零售企業(yè)的投入和規(guī)模日趨擴(kuò)大，沒有利潤(rùn)支持的擴(kuò)張是非常危險(xiǎn)甚至非常致命的。如果中國(guó)零售企業(yè)不能提高單點(diǎn)的效益；即使中國(guó)的零售規(guī)模足夠大，但如此落后的管理與效率根本就不是跨國(guó)零售企業(yè)的對(duì)手。不計(jì)成本、不計(jì)利潤(rùn)的瘋狂低價(jià)顯示了中國(guó)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)的粗放，中國(guó)零售業(yè)喜歡把規(guī)模與低價(jià)看成因果，這也成為他們追求“因?yàn)橐?guī)模，所以低價(jià)”的動(dòng)因。而沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)源于管理效率的提高，在美國(guó)的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3％，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。家樂福每個(gè)月末都要淘汰掉幾百種商品，占品種總和的3％～5％，以讓差貨盡快消失，從而提高資金的使用效率。外資零售業(yè)穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格確實(shí)值得中國(guó)零售業(yè)深思。 　　4．培養(yǎng)企業(yè)特色，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。在成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，并不是只有“大”才能生存，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局總是會(huì)發(fā)展為：領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和拾遺補(bǔ)缺者，不同規(guī)模的企業(yè)在市場(chǎng)中各行其道，采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略。追漲殺跌，跟風(fēng)者永遠(yuǎn)處于弱勢(shì)，零售企業(yè)無論大小，只有獨(dú)具特色的才能生存。全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪是靠獨(dú)辟蹊徑才發(fā)展到今天。沃爾瑪在進(jìn)入市場(chǎng)之時(shí)也面臨著當(dāng)時(shí)的零售巨頭西爾斯(sears)和A&P公司等公司的巨大挑戰(zhàn)，但它采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，避開了與大的零售企業(yè)的正面沖突，逐漸成長(zhǎng)壯大起來。另一個(gè)零售業(yè)巨頭家樂福成長(zhǎng)得益于入鄉(xiāng)隨俗的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，形成了“成長(zhǎng)型分店+現(xiàn)金流分店”的戰(zhàn)略布局。沃爾瑪通過其全球信息網(wǎng)絡(luò)獲得較低的物流成本，保持天天平價(jià)，而美國(guó)食品雜貨店H-E-B公司能與沃爾瑪相伴而生，這家德克薩斯連鎖食雜公司在一些本地化產(chǎn)品方面令沃爾瑪都自嘆不如。