企業(yè)戰(zhàn)略決策中的競爭對手分析
知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化的市場經(jīng)濟(jì)條件下，競爭愈演愈烈，企業(yè)欲生存發(fā)展，采取有效的競爭戰(zhàn)略，了解企業(yè)所在行業(yè)和市場以及參與競爭的對手，是企業(yè)經(jīng)營者們必須考慮的重要課題，以提高每一步?jīng)Q策成功的把握。因此，競爭對手分析成為企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略中必不可少的組成部分。
一、競爭對手分析的一般方法
從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個方面：（1）確認(rèn)公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。（2）確認(rèn)競爭對手的目標(biāo)。競爭對手在市場里找尋什么？競爭對手行為的驅(qū)動力是什么？此外還必須考慮競爭對手在利潤目標(biāo)以外的目標(biāo)，以及競爭對手的目標(biāo)組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產(chǎn)品/市場細(xì)分區(qū)域的目標(biāo)。（3）確定競爭對手的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與其他公司的戰(zhàn)略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數(shù)行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個追求不同戰(zhàn)略的群體。戰(zhàn)略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類似戰(zhàn)略的一群公司。確認(rèn)競爭對手所屬的戰(zhàn)略群體將影響公司某些重要認(rèn)識和決策。（4）確認(rèn)競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內(nèi)的資料，一般而言，公司可以通過二手資料、個人經(jīng)歷、傳聞來弄清楚競爭對手的強(qiáng)弱。也可以進(jìn)行顧客價值分析來了解這方面的信息。（5）確定競爭對手的反應(yīng)模式。了解競爭對手的目標(biāo)、戰(zhàn)略、強(qiáng)弱，都是為了解釋其可能的競爭行動，及其對公司的產(chǎn)品營銷、市場定位及兼并收購等戰(zhàn)略的反應(yīng)，也就是確定競爭對手的反應(yīng)模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營哲學(xué)、內(nèi)部文化、指導(dǎo)信念也會影響其反應(yīng)模式。（6）最后確定公司的競爭戰(zhàn)略。
二、競爭對手分析方法
在上述方面確定之后，做競爭對手分析，我們通常應(yīng)該做些什么呢？我們的經(jīng)驗(yàn)是，首先要對已經(jīng)確定的競爭對手進(jìn)行持續(xù)的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對手的經(jīng)營動向，及其可能對本公司產(chǎn)生的影響。此外，也可以進(jìn)行反向思考，即本公司的經(jīng)營策略可能對競爭對手產(chǎn)生哪些影響。這就需要企業(yè)建立一套有序地能夠采集和記錄競爭對手信息并能隨時調(diào)用的體系——競爭對手信息搜集系統(tǒng)。在資料搜集的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對資料進(jìn)行經(jīng)常性的專門研究。例如，企業(yè)擬將某個競爭對手作為收購對象或作為戰(zhàn)略合作伙伴對象時，需要對相關(guān)資料進(jìn)行分析研究。再如，從持續(xù)的資料采集中發(fā)現(xiàn)，競爭對手在某個區(qū)域進(jìn)行大量投資或在短期內(nèi)招募了大批科學(xué)家。其目的何在？通過專項研究可以幫助企業(yè)分析和回答這些問題。競爭對手信息搜集的另一個作用是，與競爭對手的經(jīng)營管理業(yè)績和能力進(jìn)行分析比較，以促使自己改善企業(yè)的管理和業(yè)績。
1. 建立競爭對手信息采集分析系統(tǒng)競爭對手信息采集分析系統(tǒng)包括企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面信息的采集。下面僅給出該系統(tǒng)的一些主要方面供讀者參考，目的是為大家提供一個建立該系統(tǒng)的方法和思路，以便根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計和操作。
在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據(jù)實(shí)際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數(shù)據(jù)內(nèi)容可以進(jìn)行細(xì)化并加以初步分析。分析的結(jié)果可以是從資料中直接獲得的數(shù)據(jù)或證據(jù)，也可以是根據(jù)基本資料作出的判斷。
●財務(wù)指標(biāo) 對對手的財務(wù)指標(biāo)作記錄的目的是，有些關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)能夠反映出對手最近的經(jīng)營狀況。需要說明的是，很少有大的企業(yè)只做單一業(yè)務(wù)，盡管有的做單一業(yè)務(wù)，但可能是一個跨國公司。因此在財務(wù)指標(biāo)信息表中設(shè)置了集團(tuán)、部門和單位等欄目。還可以根據(jù)對手的經(jīng)營組織情況分出其他的欄目。假設(shè)我們把現(xiàn)代汽車作為競爭對手進(jìn)行分析，“集團(tuán)”欄目應(yīng)屬于現(xiàn)代集團(tuán)的內(nèi)容，“部門”欄目應(yīng)反映現(xiàn)代汽車在全球的組織情況，“單位”欄目才反映現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)情況。如果調(diào)查的對手是現(xiàn)代汽車在中國的企業(yè)，集團(tuán)和部門的信息可以暫不作為搜集重點(diǎn)。另外表中的某些指標(biāo)項目，也可根據(jù)實(shí)際需要給予增加和減少。
●產(chǎn)品分析 一般認(rèn)為，企業(yè)間的競爭往往在產(chǎn)品和服務(wù)層面展開。當(dāng)然，在生產(chǎn)單位層面，也存在著對有限資源的競爭。不過，企業(yè)最關(guān)心的還是與對手的產(chǎn)品競爭。前面產(chǎn)品分析表中僅列了四個方面的內(nèi)容。還可以根據(jù)實(shí)際情況增加一些欄目，例如廣告投入、發(fā)展趨勢等。表中的數(shù)據(jù)應(yīng)來源于市場調(diào)查和相關(guān)數(shù)據(jù)推算。市場營銷和產(chǎn)品銷售活動 這方面的信息是關(guān)于競爭對手如何對市場施加影響。這些信息包括，對手的銷售隊伍的組織和規(guī)模、促銷活動、產(chǎn)品折扣、銷售渠道、門店數(shù)量布局等信息。如果是針對專業(yè)服務(wù)類公司，對手的主要服務(wù)對象、公開的營銷資料以及內(nèi)部刊物等資料都是應(yīng)該搜集的范圍。
●競爭優(yōu)勢來源 設(shè)立該表的想法出于麥克？波特的價值鏈理論，主要目的是為了辨別競爭對手的經(jīng)營活動為顧客提供的價值所在，從而發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢的來源。表中的標(biāo)題是根據(jù)波特的競爭優(yōu)勢理論提煉出來的，對于一般管理者來說，也可以用一些企業(yè)管理者認(rèn)為更重要和更熟悉的語言作為標(biāo)題。
●對公司影響重大的活動 通過對競爭對手一些重大經(jīng)營活動的記錄，可以分析對手在市場競爭中的態(tài)勢和在競爭中將會采取什么樣的行動和反應(yīng)。
●國際化經(jīng)營的規(guī)模和范圍 就字面而言，該標(biāo)題似乎對研究本國競爭對手的人來說并不重要。如果只能了解競爭對手在哪幾個國家有經(jīng)營活動，這項分析內(nèi)容確實(shí)沒有意義。然而，有兩點(diǎn)必須注意。首先，跨國經(jīng)營企業(yè)有其天然的競爭優(yōu)勢。我們不能只分析該企業(yè)在本國的情況，應(yīng)該從該跨國企業(yè)的整體入手進(jìn)行調(diào)查分析?？鐕髽I(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在全球化的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和對研發(fā)的高額投入。其次，跨國企業(yè)具有全球化的戰(zhàn)略資源整合優(yōu)勢，其戰(zhàn)略決策是基于全球化經(jīng)營的。因此，了解競爭對手的全球化經(jīng)營現(xiàn)狀是分析研究競爭對手可能在不同環(huán)境下將采取哪些經(jīng)營行為的最關(guān)鍵的第一步。
●關(guān)鍵因素 做競爭對手分析時，總有一些事實(shí)可以幫助了解或反映出對手的企業(yè)戰(zhàn)略，或能夠預(yù)示對手將要推出一個新的戰(zhàn)略。在這個表項下，需要搜集的數(shù)據(jù)包括，對手生產(chǎn)基地的選址、數(shù)量，研發(fā)基地在那里，高層管理團(tuán)隊的變更情況和近期的股權(quán)變更情況等內(nèi)容。根據(jù)行業(yè)和對手類型的不同，只要認(rèn)為是涉及對手的重要信息都可以列入該表。
●明顯的戰(zhàn)略 該表項是競爭對手資料采集系統(tǒng)的核心部分，也是最難完成的部分。這里“明顯”二字有其特定的含義，即根據(jù)分析資料推斷出競爭對手正在實(shí)施的戰(zhàn)略。不過，這只是推斷，不能保證其百分之百正確或在多長時間內(nèi)是正確的。重要的是，要持續(xù)不斷地對競爭對手信息進(jìn)行監(jiān)控和分析，以證實(shí)這些推斷的正確性和發(fā)現(xiàn)其中的矛盾，并且觀察對手何時能夠?qū)嵤┬碌膽?zhàn)略。
●優(yōu)勢和劣勢 我們經(jīng)常為企業(yè)作SWOT分析。因此優(yōu)劣勢分析的方法就不贅述了。但這里想強(qiáng)調(diào)的是，做競爭對手分析一定要建立在客觀的基礎(chǔ)上，盡量減少主觀愿望對競爭對手分析的影響，不能過分強(qiáng)調(diào)對手的優(yōu)勢，也不要主觀臆斷地擴(kuò)大對手的劣勢，結(jié)果會使分析失去它的客觀性，并造成決策失誤。例如一家美國公司多年對其主要競爭對手做跟蹤分析，結(jié)論是有幾家對手已經(jīng)瀕臨倒閉。幾年后，該公司發(fā)現(xiàn)這些對手們依然與之抗衡，而且還在發(fā)展。可見這個分析結(jié)論已經(jīng)毫無意義。
●企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) 企業(yè)的管理風(fēng)格和方法也會對其戰(zhàn)略和經(jīng)營行為產(chǎn)生影響。例如公司總部在整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的角色定位如何（母子公司制還是事業(yè)部制）？競爭對手在企業(yè)集團(tuán)中所處的位置如何，是主導(dǎo)地位還是一個次要的隨從位置？總公司對其業(yè)績?nèi)绾闻袛?？其財?wù)原則對其產(chǎn)品成本產(chǎn)生怎樣的影響？CEO、總經(jīng)理的管理風(fēng)格如何？這些都與企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)有關(guān)。這些問題不僅針對那些從屬于一個大企業(yè)集團(tuán)的競爭對手而言，而且也適用于那些單一公司，他們的經(jīng)營哲學(xué)同樣也會受到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格的影響。因此，進(jìn)行競爭對手分析，對其經(jīng)營哲學(xué)的了解和分析也必不可少。
●人力資源政策 人力資源政策是對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績產(chǎn)生影響的重要方面。例如較低的薪酬水平會對企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才造成困難，也會影響到企業(yè)的經(jīng)營績效和實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此，除了薪酬制度外，了解競爭對手員工的質(zhì)量和資歷水平，為員工提供的培訓(xùn)機(jī)會和職業(yè)生涯規(guī)劃等信息都是該表項的調(diào)查內(nèi)容。
●關(guān)鍵成功因素 首先應(yīng)該對本企業(yè)在行業(yè)中所處的位置做關(guān)鍵成功因素分析并做出評分（0-10分），它將作為與競爭對手做分?jǐn)?shù)對比時的常數(shù)。然后用同樣的方法將每個競爭對手的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行評分。關(guān)鍵成功因素指數(shù)是每個對手的分值除以本企業(yè)分值的商數(shù)。該指數(shù)可以作為本企業(yè)與其他競爭對手實(shí)力對比分析時的參考值。要完成這項分?jǐn)?shù)評定和指數(shù)判斷要求參與者進(jìn)行深入地分析思考，最好組成一個專門工作小組，而不要有某一個人來完成。
競爭對手信息采集分析系統(tǒng)的應(yīng)用是建立它的目的和關(guān)鍵。首先，該體系能夠系統(tǒng)地搜集、記錄和分析競爭對手的資料信息，并且保持不斷更新狀態(tài)。為了很好地利用該系統(tǒng)，企業(yè)必須成立一個由高級經(jīng)理層組成的專門小組，定期對系統(tǒng)中的信息進(jìn)行分析研究。在企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時，除了進(jìn)行必要的行業(yè)分析外，競爭對手信息采集分析系統(tǒng)將成為企業(yè)決策層制定戰(zhàn)略的重要輔助工具。利用它，決策者可以對競爭對手實(shí)際采取的競爭行為與你預(yù)計其要采取的行為加以對比，并且提示決策層對競爭對手的哪些行動加以重點(diǎn)關(guān)注。不言而喻，這些信息應(yīng)該是企業(yè)機(jī)密，絕對不能落入競爭對手的手中，否則該系統(tǒng)將成為競爭對手施放虛假信息的目標(biāo)。
