分眾傳媒八大戰(zhàn)略(三)
四、聚焦戰(zhàn)略
分眾在進(jìn)行全國擴(kuò)張的時候,并沒有采取純粹的直營戰(zhàn)略,而是采取了以直營為主、加盟為輔的聚焦戰(zhàn)略。分眾首先在主力城市集中優(yōu)勢兵力,做強(qiáng)做透,而在其他商機(jī)尚不成熟的地區(qū)利用品牌優(yōu)勢,甄選當(dāng)?shù)赜休^強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實力、有豐富的媒體經(jīng)營經(jīng)驗以及本地人脈關(guān)系的廣告公司對其進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)模式、運(yùn)營管理、媒體專業(yè)知識培訓(xùn),經(jīng)確認(rèn)后可其加盟,加盟公司無須支付加盟費(fèi)用,但須將自身2/9的廣告時段歸分眾使用。在加盟公司發(fā)展成熟越過盈虧平衡點(diǎn)之后,分眾又可以溢價方式收購加盟公司。分眾的聚焦戰(zhàn)略將公司的資金集中投入到投資產(chǎn)出比較高的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市,做透做強(qiáng)一、二線城市。同時,在三線城市借力打力,以加盟的方式與當(dāng)?shù)刭Y源整合,將此城市迅速占據(jù),形式規(guī)模效應(yīng)并為競爭者的進(jìn)入帶來壁壘,既加快全國的擴(kuò)展速度,同時又能避免如果三線城市虧損所帶來的負(fù)面影響。這種理性而且務(wù)實的戰(zhàn)略受到了投資方的高度評價。
五、服務(wù)戰(zhàn)略
在樓宇電視這個新興的媒體行業(yè),分眾以其規(guī)范化的服務(wù)樹立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。分眾率先聘請全球最大的市場調(diào)研公司ACNielsen等公司對受眾人群人群特征,收視習(xí)慣,廣告回憶率,收視傾向等進(jìn)行調(diào)查分析,為廣告主提供決策依據(jù)。同時,在競爭對手還處于將樓宇電視作為戶外媒體的一種進(jìn)行評估的時候,率先將電視廣告評估模式導(dǎo)入樓宇電視,聘請CTR央視市場調(diào)研公司對其樓宇電視進(jìn)行CPM、GRP、CPRP計算,從而使廣告監(jiān)測和評估數(shù)據(jù)化。規(guī)范化的服務(wù)戰(zhàn)略使分眾的標(biāo)準(zhǔn)成為整個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),這種品質(zhì)化的管理則進(jìn)一步強(qiáng)化了廣告主的品牌意識。所以盡管中小運(yùn)營商不斷使用價格跳水來爭搶客戶,但分眾不但價格堅挺,而且刊掛率遙遙領(lǐng)先。
六、成本戰(zhàn)略
一般的成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略是指通過比競爭對手更低的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售,從而在市場確立競爭優(yōu)勢。分眾的成本戰(zhàn)略則是通過樓宇規(guī)模的擴(kuò)張,從而實現(xiàn)了相對電視的CPM成本優(yōu)勢。2004年,CTR研究發(fā)現(xiàn),分眾傳媒的CPM成本對于普通受眾僅為當(dāng)?shù)仉娨暸_的1/2以下,從而不僅鞏固了中高端客戶的信心,更吸引了大量日??焖傧M(fèi)品的廣告主。正如不少廣告主評價的那樣,分眾在2004年,尤其是下半年開始的高速成長,主要是其CPM成本突破了臨界點(diǎn)。以上海為例,其2004年初樓字?jǐn)?shù)量為600棟,雖然面向月收入3000元以上的受眾,其CPM成本僅為電視的1/5以下,但是對于普通大眾的CPM成本,勉強(qiáng)與電視臺持平。而年終時,樓宇數(shù)量增長至1300棟,其面向于普通大眾的CPM成本已成為當(dāng)?shù)仉娨暸_的1/2,面向月收入3000元以上的受眾,更是電視臺的1/10以下。分眾的成本戰(zhàn)略,不但使其從電視廣告預(yù)算中贏得了一部分份額,而且在樓宇電視市場中占據(jù)了難以超越的成本優(yōu)勢,使眾多廣告主對分眾的單一選擇成為必然。