以運(yùn)營(yíng)效益代戰(zhàn)略-麥肯錫之誤（三）
1960年代末,隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)興起,杰克?特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念,用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果,企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位。在此基礎(chǔ)上,隨后的邁克爾·波特著重論述了市場(chǎng)定位與運(yùn)營(yíng)配稱(chēng)的關(guān)系,商業(yè)中的戰(zhàn)略概念及內(nèi)涵得以被完整定義。
與此同時(shí),麥肯錫商業(yè)運(yùn)營(yíng)“智庫(kù)”的角色卻并沒(méi)有隨之改變。一方面,新商業(yè)時(shí)期受益于科技和管理創(chuàng)新,電腦和互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)日益發(fā)達(dá),外包、流程再造、變革管理等管理技術(shù)屢被發(fā)明,企業(yè)需要學(xué)習(xí)最佳實(shí)踐以跟進(jìn)生產(chǎn)率邊界的拓展,不斷改善運(yùn)營(yíng)效益是商業(yè)存在和進(jìn)步的要求。另一方面,對(duì)每個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略而言,戰(zhàn)略定位一經(jīng)確定,運(yùn)營(yíng)改善是持續(xù)性的,自然會(huì)成為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的著力重點(diǎn)。兩者使得管理咨詢(xún)公司既有的“運(yùn)營(yíng)效益”業(yè)務(wù)日益發(fā)展,沒(méi)有必須變革的需要。
缺乏戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法持久
對(duì)中國(guó)而言,大部分企業(yè)管理尚未成熟,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)仍然還很重要而且水準(zhǔn)較低,此時(shí)援用西方先行企業(yè)的最佳實(shí)踐,短期看來(lái)會(huì)有立竿見(jiàn)影的效果,這正是麥肯錫在中國(guó)一直備受尊崇的原由。不過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正不可阻擋地興起,市場(chǎng)國(guó)際化亦將當(dāng)今全球的競(jìng)爭(zhēng)引入到中國(guó),本土企業(yè)僅憑運(yùn)營(yíng)效益已完全不足以駕馭現(xiàn)代商戰(zhàn),這也正是麥肯錫屢敗中國(guó)的原因。
由于中國(guó)市場(chǎng)目前需求巨大,跨國(guó)公司在本土的發(fā)展步伐亦未充分邁開(kāi),中國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益改善,眼前會(huì)帶來(lái)組織效率與業(yè)務(wù)績(jī)效的提高。但這恰恰掩蓋了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的需要,會(huì)致使企業(yè)不能及時(shí)在外部競(jìng)爭(zhēng)中選擇好最佳決戰(zhàn)地點(diǎn),發(fā)展出優(yōu)勢(shì)定位,最終伴隨競(jìng)爭(zhēng)興起,不但以前的收益將逐漸回吐,而且很可能已徹底失去發(fā)展有利戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)。
中國(guó)家電業(yè)是最積極請(qǐng)管理咨詢(xún)以提升運(yùn)營(yíng)的例子,而且憑借人力成本和制造優(yōu)勢(shì),很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)是國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)擊退跨國(guó)公司進(jìn)侵的榜樣,以致隨后的手機(jī)業(yè)及汽車(chē)業(yè)常常以之來(lái)堅(jiān)定自己的信念。但除格力等極個(gè)別有獨(dú)特戰(zhàn)略定位外,各家企業(yè)均推出多樣化產(chǎn)品和采用相同的營(yíng)銷(xiāo)方式展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),其結(jié)果是戰(zhàn)略趨同帶來(lái)不盡的價(jià)格戰(zhàn),在運(yùn)營(yíng)效益提升的同時(shí)企業(yè)所獲利潤(rùn)反而降低,“零和競(jìng)爭(zhēng)”限制了每一家的發(fā)展。
長(zhǎng)虹在1997年凈利潤(rùn)就高達(dá)26.1億元(聯(lián)想2005年凈利才11.2億港元),這源自其基于品類(lèi)的“彩電”定位。但從1997年底它推出空調(diào)實(shí)現(xiàn)騎墻運(yùn)營(yíng)以來(lái),營(yíng)收不升反降,利潤(rùn)開(kāi)始連年大幅下滑:1998～2000年分別跌至17.4億元、5.25億元、2.74億元,2001年凈利潤(rùn)僅為8,400萬(wàn)元,02、03年稍為回升至1.76和2.06億元,04年則驚爆巨虧36.81億元。同樣典型的例子,小天鵝原本是中國(guó)家電業(yè)中“洗衣機(jī)”的領(lǐng)導(dǎo)者,在國(guó)際管理咨詢(xún)公司的肯定和鼓勵(lì)下推出了小天鵝空調(diào),于是使原有定位很快被破壞,曾經(jīng)似長(zhǎng)虹一般的輝煌也相應(yīng)地隨之熄滅。包括聘請(qǐng)了麥肯錫為顧問(wèn)的TCL、康佳、上廣電等更多企業(yè)在內(nèi),近年來(lái),中國(guó)家電企業(yè)普遍提升了內(nèi)部管理的運(yùn)營(yíng)效益,但也由于普遍缺乏戰(zhàn)略定位,在競(jìng)爭(zhēng)中集體走向了困境。
另有日本的前例可供鑒戒。1970、80年代,日本企業(yè)發(fā)起運(yùn)營(yíng)效益革命,取得了巨大的成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì),憑此在商業(yè)中橫掃全球。但即使其在運(yùn)營(yíng)上如此領(lǐng)先,由于企業(yè)間很少確立差異化的戰(zhàn)略定位,它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)日趨激烈的1990年代迅速衰落,將優(yōu)勢(shì)交給了更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定位的美國(guó)企業(yè)。
舉例而言,同為日本企業(yè)的日立、松下、索尼、東芝、富士通、三洋,它們毫無(wú)各自的“決戰(zhàn)地點(diǎn)”可言,提供幾乎完全相同的產(chǎn)品種類(lèi),運(yùn)營(yíng)管理做法和技巧也大同小異,但1993～2003十年間六者稅后凈利潤(rùn)總計(jì)才32億美元,凈利率僅有0.1%。與之相比,雖然電腦硬件行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈且平均利潤(rùn)很低,但有“直銷(xiāo)電腦”定位的戴爾一家同期稅后凈利就高達(dá)132億美元,凈利率6.2%。在美國(guó)利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高得多的同類(lèi)企業(yè)包括微軟、英特爾、思科、IBM等等,它們分別選擇“PC軟件”、“電腦芯片”、“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品”、“集成電腦服務(wù)”為決戰(zhàn)地點(diǎn),無(wú)一不具有鮮明的戰(zhàn)略定位。
