以運營效益代戰(zhàn)略-麥肯錫之誤（四）
營運效率如何轉化為實際業(yè)績?
也不妨從戰(zhàn)略定位角度再來審視實達和康佳。當時實達是年營收十多億元的企業(yè),正面臨多處騎墻的戰(zhàn)略風險,而且每個領域均有強勢競爭。如若實達就此選擇好一個決戰(zhàn)地點,將自己定位于已取得領先地位的“計算機終端”(顯示與輸入器件,包括屏顯、鍵盤、鼠標),集企業(yè)所有資源配置于既有的成功上形成追擊,那它將很有機會側擊聯(lián)想,在IT業(yè)建立起主流企業(yè)地位。事實是,實達即使后來資源分散和陷入虧損,其主業(yè)也還發(fā)展不錯,而計算機終端一直是企業(yè)的支撐性業(yè)務。
康佳則更有機會,其時長虹、TCL均騎墻黑白家電多領域發(fā)展,居三甲的康佳如果能趁對手犯錯之機集力于“彩電”作為決戰(zhàn)地點而取得定位領先,則如今可以從容引領行業(yè)向平板、液晶升級,潛力和前景將比格力(以“空調(diào)”為決戰(zhàn)地點)要大得多。可惜的是,當時也處騎墻的康佳,因手機短期獲利恰恰掩蓋了戰(zhàn)略風險,當手機業(yè)整體運營能力提升和競爭加劇時,康佳手機即使再退出也因持續(xù)發(fā)力對企業(yè)既有定位造成了深度破壞,致使企業(yè)在彩電領域失去了最佳戰(zhàn)略機會。
再回到光明乳業(yè)。光明是保鮮奶發(fā)家的,早在1992年,就從法國引進了牛奶保鮮概念,并首先在國內(nèi)實行乳制品“冷鏈保鮮”,已建立了一整套完善的冷鏈系統(tǒng)。但在麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”中,并沒有在全國競爭興起之時,發(fā)展基于“保鮮奶”品類定位的戰(zhàn)略,建立起競爭優(yōu)勢,反而在擴張中追求騎墻。
如今,光明雖然在整個液態(tài)奶品類屈居蒙牛、伊利之后,但在保鮮奶品類仍然保有第一。如果光明更早確立起自己是“保鮮奶”的戰(zhàn)略定位,并對酸奶、常溫奶、雪糕和奶粉進行戰(zhàn)略取舍(達能酸奶既然已經(jīng)交由光明管理,完全可以讓達能去引領酸奶市場),那么它將可以在競爭中將蒙牛、伊利“來自大草原”的戰(zhàn)略強勢轉化為“不新鮮”弱勢,這就是戰(zhàn)略定位通過選擇決戰(zhàn)地點創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的方式。
或許會有疑問:保鮮奶的市場足夠大嗎?這忽略了商業(yè)和戰(zhàn)略的兩個基本原則。
其一,企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造顧客,任何市場的形成都不是必然而是偶然,而且均和一個專門的開創(chuàng)性企業(yè)密切相關(例如可口可樂公司開創(chuàng)出可樂市場,戴爾開創(chuàng)出直銷電腦市場)。光明當時的領先地位非常有利于它將品類做大;
其二,戰(zhàn)略的本質(zhì)即是在特定領域獲得主導權以避免出現(xiàn)競爭弱勢,定位領域是企業(yè)賴以生存的根本,失去主導權的企業(yè)只能任由競爭擠壓而最終陷于存活艱難。由此,光明必須要有一個定位據(jù)點。
事實上,奶是易變質(zhì)食品,蒙牛和伊利來自大草原,其產(chǎn)品通過長途運輸供應到較遠的城市,只能經(jīng)過高溫殺毒做成利樂包裝的常溫奶,這犧牲了牛奶的新鮮和營養(yǎng)。光明以保鮮奶為定位,巴氏消毒能夠有效保持產(chǎn)品新鮮和營養(yǎng),有巨大的差異化價值。實際也正因如此,保鮮奶市場即使在缺少專門企業(yè)開拓的情況下,潛力已突出顯現(xiàn),以至蒙牛和伊利冒著運營劣勢也要推出保鮮奶。光明如在此領域建立定位,就能有效遏制對手的沖擊,特別是在自己還是領導者之時,最容易地建立起好奶講求新鮮的標準。只有這樣,光明才可以確保內(nèi)部運營效益產(chǎn)生的成果轉化為實際業(yè)績,也只有整合于特定定位下的運營配稱之中,麥肯錫“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”才可能真正為光明所用,創(chuàng)建出外部競爭優(yōu)勢。
商業(yè)全球性步入新競爭時期,戰(zhàn)略必須以定位為先導才能產(chǎn)生績效。戰(zhàn)略之前問定位,這是對中國企業(yè)和麥肯錫式戰(zhàn)略的要求。
