沃爾瑪、家樂福中國市場(chǎng)競爭案例（二）
業(yè)態(tài)選擇
家樂福以“大賣場(chǎng)”打壓，沃爾瑪積極本地化
家樂福進(jìn)入中國后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市中的主力業(yè)態(tài)———大賣場(chǎng)。這種以天天低價(jià)為明顯特征的廉價(jià)量販店是非常適合像中國這樣的處于高速發(fā)展期的國家的?？梢哉f，大賣場(chǎng)這種業(yè)態(tài)的廉價(jià)性曾打壓了中國零售業(yè)的多數(shù)百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發(fā)展起來的中小型連鎖超市，這不能不說是家樂福的成功之處。
這一業(yè)態(tài)在全球來講，其實(shí)也是沃爾瑪?shù)囊淮髿⑹诛?，然而沃爾瑪在中國?nèi)地起初采用的是一種叫做購物廣場(chǎng)的業(yè)態(tài)。顧國建教授評(píng)價(jià)認(rèn)為，這種業(yè)態(tài)應(yīng)該說是非常適合深圳這個(gè)年輕的現(xiàn)代化城市，消費(fèi)者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發(fā)達(dá)，超級(jí)市場(chǎng)多為中小型超市，沃爾瑪?shù)馁徫飶V場(chǎng)會(huì)具有許多的競爭優(yōu)勢(shì)，但是這種優(yōu)勢(shì)卻被深圳萬佳抑制住了。以至于后來，沃爾瑪就基本上停止了購物廣場(chǎng)的模式，而改為向競爭對(duì)手家樂福學(xué)習(xí)，僅就從購物廣場(chǎng)到大賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，不能不說是沃爾瑪又落在了后面。
事實(shí)上，在業(yè)態(tài)選擇上，沃爾瑪也一直進(jìn)行著本土化的經(jīng)營方式的調(diào)整，以不斷適應(yīng)中國的市場(chǎng)。富基旋風(fēng)市場(chǎng)總監(jiān)穆健偉認(rèn)為，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有了不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式，如沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜，而在國外沃爾瑪?shù)瓴]有專柜；再比如向社區(qū)店轉(zhuǎn)變等，目前的沃爾瑪實(shí)行多業(yè)態(tài)共同并舉，基本上形成了以大型超市賣場(chǎng)與會(huì)員店為“綱”、小而多的社區(qū)店為“目”的格局。
據(jù)悉，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣1美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳Macarena(一種現(xiàn)代舞)，這些舉動(dòng)都得到了顧客的積極反應(yīng)，這從另外一個(gè)角度也說明了其本土化努力的初步成效。
物流系統(tǒng)
家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復(fù)制
沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運(yùn)輸結(jié)合得非常出色，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復(fù)制進(jìn)來。劉魯魚認(rèn)為，沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由于店面較少，所以物流優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮出來。
沃爾瑪中國的公關(guān)總監(jiān)徐俊在接受記者采訪時(shí)確認(rèn)了這一點(diǎn)，但這顯然是一個(gè)蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規(guī)模的配送中心，主要是因?yàn)榈昝嫔?，而店面少又無法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運(yùn)營。
在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店采取的則是配送中心先行的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后。顧國建教授認(rèn)為，這種模式在中國的發(fā)展初期必定會(huì)帶來較高的營運(yùn)成本，同時(shí)會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。從中國連鎖企業(yè)前期成功的經(jīng)驗(yàn)來看，保持配送中心發(fā)展速度稍滯后于店鋪的發(fā)展速度，使配送中心的成本始終處在店鋪營業(yè)總額的可消化之中，才可能使企業(yè)在贏利之中不斷地成長。
相比較而言，在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面，家樂福則更為滯后。據(jù)悉，家樂福至今沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的計(jì)劃，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的開發(fā)與建立要落后競爭對(duì)手好幾年。在這樣的情況下，家樂福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，即充分依托供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，這樣便可以大大地降低自己的營運(yùn)成本，又可以配合在不同地區(qū)的開店適時(shí)地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了在中國內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。
關(guān)于這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優(yōu)孰劣，顧國建教授認(rèn)為，零售企業(yè)的發(fā)展競爭是店鋪數(shù)的競爭，因?yàn)榈赇伒牡乩砦恢檬且粋€(gè)稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發(fā)展的先機(jī)，從這個(gè)意義上講，家樂福的物流模式更大的目標(biāo)是為了店鋪的發(fā)展速度，而沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ絼t限制了它的發(fā)展戰(zhàn)略。
