實施戰(zhàn)略定位與競爭對手建立區(qū)隔（一）
戰(zhàn)略性定位的本質是選擇能與競爭對手有所差別的活動，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提。戰(zhàn)略性定位有三個獨立的來源，需要指出的是，這三種定位方法彼此之間并不互斥，反而常常會重疊。
以產(chǎn)品種類為基礎的定位
首先，企業(yè)可根據(jù)所提供的某類產(chǎn)品（或服務）來定位，我稱這種定位為“以產(chǎn)品種類為基礎的定位”，這是基于所選產(chǎn)品（或服務）種類而非客戶細分來定位的。
例如，美國的杰菲潤滑國際企業(yè)的專長在于汽車潤滑油，它不提供其他汽車修理或保養(yǎng)的服務，這使得它能比服務項目較多的維修公司以更低的價格提供更快的服務。這種定位很有吸引力，許多顧客寧愿多花一道手續(xù)也不嫌麻煩——先在杰菲潤滑國際企業(yè)買潤滑油，然后再到它的競爭者那邊購買其他服務。另一個根據(jù)產(chǎn)品種類來定位的例子是美國共同基金行業(yè)內(nèi)的龍頭老大先鋒集團。先鋒集團提供一系列表現(xiàn)穩(wěn)定、手續(xù)費低廉的股票、債券和貨幣市場基金。通常來看，這種投資方式無法幫助其投資人掌握表現(xiàn)卓越的金融商品。但是，先鋒集團以獨特的指數(shù)基金出名，它不亂猜測利率的升降，明確地對某類股票的表現(xiàn)提供參考建議。其基金經(jīng)理人保持低度的交易規(guī)模，以便于使開銷降低。此外，這家公司并不鼓勵顧客做短線操作，因為這么做會提高成本。在管理配銷、客戶服務和營銷活動上，先鋒集團同樣采取一種持續(xù)低成本的做法。許多投資人會在從其他競爭者那里買進特定基金的同時，也將先鋒基金放在自己的投資組合中。
采用先鋒集團或杰菲潤滑國際企業(yè)產(chǎn)品的消費大眾，其消費行為大多是回應特定型態(tài)服務的卓越性。根據(jù)產(chǎn)品種類來進行定位，企業(yè)可以服務于廣泛的客戶，但在多數(shù)情況下只能滿足顧客的某一類需求。
以需求為基礎的定位
第二種定位方式是，滿足特定顧客群的所有需求或多數(shù)需求，我將這種定位稱之為“以需求為基礎的定位”，它與傳統(tǒng)意義上設定顧客細分的思考很類似。
當顧客的需求可以被細分開來時，或當一套特別設計的活動最能滿足他們的需求時，這種定位方式的成功可能性就會增加。例如，有些顧客群比其他顧客群更在意價格，有的則需要不同的產(chǎn)品功能或對支援與服務有較高的要求。宜家家具的顧客就是這類顧客群的典型例子，宜家的做法是，滿足這一群顧客所有家具方面的需求，而不是只是滿足其中的一部分。需要指出的是，當同一顧客在不同場合或不同交易形態(tài)下時，以需求為基礎的定位也會有所變化。比方說，一個人在商務旅行時的需求可能不同于其在全家出游時的需求。
