如何進(jìn)行人才的科學(xué)評估以提高企業(yè)的執(zhí)行力（二）
實際上，如果說只有一個人能得到獎勵的話，這個人就是蘇珊。然而現(xiàn)實一次又一次地證明，在進(jìn)行業(yè)績評估的時候，人們總是傾向于把數(shù)字作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)那些實際并沒有做出太大貢獻(xiàn)的人得到獎勵的時候，整個組織就會陷入一種混亂的狀態(tài)，那些真正優(yōu)秀卻沒有得到獎勵的人將變得非常灰心，紛紛尋找其他的出路。
而正確的評估方法應(yīng)當(dāng)是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對被評估者完成任務(wù)的方式抱有同樣的關(guān)注。哪些人能夠始終如一地完成任務(wù)?哪些人更加聰明、更加富有進(jìn)取心，能夠在面對困難的時候通過頗富創(chuàng)造性的方式解決問題?哪些人只是憑借運氣取得了成功，而且絲毫沒有采取措施取得更好的結(jié)果?哪些人為了完成任務(wù)而不惜犧牲整個組織的士氣和長期利益?在進(jìn)行業(yè)績評估的過程中，坦白的對話顯得尤其重要。如果人們在對他人進(jìn)行評估的時候不能坦誠相見，整個評估流程就會變得毫無意義——無論是對于整個組織還是對于需要聽取反饋的個人來說都是如此。
然而，在企業(yè)的日常運營中，我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實的評價。原因很簡單：對于評估者來說，誠實是需要勇氣的。經(jīng)理們會想，如果我坐下來，告訴對方他的行為有問題，那肯定會導(dǎo)致一場對抗性的討論，我可不愿意和他爭辯。如果沒有正確的引導(dǎo)、練習(xí)和支持，大多數(shù)經(jīng)理都不會有足夠的勇氣指出同事的缺點。在聯(lián)信公司與霍尼韋爾合并之前，唐•雷德林格一直擔(dān)任聯(lián)信公司的人力資源部門主管，而且他在2001年的時候又被聘請到霍尼韋爾負(fù)責(zé)同樣的工作。根據(jù)他的回憶，在博西迪上任之前，“公司的業(yè)績評估通常是一個非常讓人高興的過程。我坐在自己的下屬面前，告訴他，‘哈里，你知道嗎，你在這六件事情上的表現(xiàn)棒極了。’隨后我會用一種極其委婉的口氣說，‘只不過在與人交往方面，你需要有一些改進(jìn)。’然后我又會用其他稱贊來掩蓋剛剛這條建議帶來的不快。”每件事情都是這樣進(jìn)行的，大家都知道問題所在，卻又心照不宣，不愿把問題公開化。
“而真正的評估人員應(yīng)該這樣想，如果直接告訴對方他的問題所在，我可以幫助他改進(jìn)許多。如果你和老板坐下來聊了半天，老板卻絲毫沒有談到你在哪方面出了問題的話，你根本不會從他身上學(xué)到任何東西。”拉里：我曾經(jīng)告誡公司里的許多領(lǐng)導(dǎo)人員在對下屬進(jìn)行評估的時候一定要使用日常語言，只有這樣才能真正使人力資源管理人員使用一種新的角度評判一個人，比如說，我會告訴本公司的人力資源部門經(jīng)理，“這是我的評估。在親自見到了這個人之后，你對我的評估有什么不同的意見嗎?”然后我會認(rèn)真考慮他們提出的意見，并將其轉(zhuǎn)換成為我評估的一部分。雖然會廣泛聽取意見，但我基本上還是把評估工作看成是自己的職責(zé)所在。那些接受評估的人會感到是我，而不是其他人，在對他們的工作進(jìn)行總結(jié)。
在一次有效而坦誠的評估當(dāng)中，評估者總是會告訴對方他哪些方面表現(xiàn)得很好，以及哪些地方需要改進(jìn)。就是這么簡單。雙方都非常直接，非常具體，而且沒有一句廢話。這樣的評估不僅是最有效率的，而且是最有用的。
比如說，如果你正在對某人進(jìn)行評估，你可以告訴他，“你是一個非常有抱負(fù)的人，做事總是充滿熱情，而且與同事相處得很好。你善于分析，而且具有很強(qiáng)的團(tuán)隊作業(yè)能力。但我還是需要對你提出一些改進(jìn)建議。首先，你還不夠積極，有時做事也不夠果斷，你給自己定的標(biāo)準(zhǔn)也不夠高，而且你也沒有按照我們的要求來推進(jìn)整個組織的工作——去年你就沒有提拔足夠的人。”在這個過程中，你可以使用一些具體的例子來使對方認(rèn)同你的觀點。評估的時候應(yīng)該就事論事，不能超出對方的工作背景。比如說，在霍尼韋爾，我們的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常把人員、運營和戰(zhàn)略結(jié)合起來看，所以他們總是會從這些方面分析一個人的表現(xiàn)。如果一個在運營方面表現(xiàn)很好的人需要在戰(zhàn)略方面有所改進(jìn)，我們就會直接告訴他，“這是你應(yīng)該努力改進(jìn)的方向。”
如果口頭的告誡不起作用怎么辦?這時領(lǐng)導(dǎo)者就需要采取其他的方法，“我們需要給這個人一些指導(dǎo)，”或者：“他需要換一個工作。”
然后領(lǐng)導(dǎo)者就會坐下來和對方就評估的結(jié)果進(jìn)行討論。如果我在進(jìn)行評估的話，我會在結(jié)束的時候告訴對方，“我的忠告是，你應(yīng)該在以下這些方面做出改進(jìn)……”在他表達(dá)了自己的意見之后，我會告訴他，“好的，我們也認(rèn)為有些方面屬于你的個人特點，你很難改正。但我們還是建議你應(yīng)該努力提高自己，克服那些人所公認(rèn)的缺點。”最后，那些接受評估的人通常會說：“好的，你提出了一些很好的建議，非常感謝。我承認(rèn)自己在許多方面還需要接受進(jìn)一步的指導(dǎo)，如果可能的話，我會盡快參加一些指導(dǎo)性課程，以此來彌補自己的這些不足。”這種評估是霍尼韋爾的普遍現(xiàn)象，每天都在進(jìn)行，每個人都接受過這樣的評估。每次視察一家工廠或一個部門的時候，我總是會瀏覽一下那里的高層領(lǐng)導(dǎo)的評估結(jié)果。在很多情況下，根據(jù)評估結(jié)果，我就能看出這位經(jīng)理是否合格，并決定應(yīng)該對其進(jìn)行怎樣的處理。有時我會給每個人發(fā)放一份五六頁紙的工作備忘錄，然后在六個月之后檢查這些人的執(zhí)行情況。我相信，如果你能夠把這些方法貫徹到自己的組織當(dāng)中的話，它最終必將給你的組織帶來革命性的影響。
但對于那些還不習(xí)慣于給出坦白的評估的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們可能需要很長的一段時間去適應(yīng)這種評估方式。“他們會進(jìn)行抵制，”雷德林格說，“怎樣才能使他們理解這樣做的必要性呢?即使在我們的公司，剛開始實行這種方法的時候也引起了很多人的不滿。有時你必須采取一種非常極端的方式才能引起人們的注意。有人會說，‘老哈里干得不錯，’然后就會有人回答道，‘你不是在開玩笑吧，這家伙是個混蛋，他什么事也辦不成。整天就會吹牛。’然后我們會對老哈里進(jìn)行一番爭論，最后大家都對他有了更深入的了解。”
“坦誠的評估能夠使人們更加清楚地認(rèn)識自身的特點。隨著整個組織不斷取得進(jìn)步，人們也逐漸認(rèn)識到，在推進(jìn)組織前進(jìn)的同時，他們自身也得到了巨大的提高，而且在這個過程中，組織中的談話方式也會發(fā)生實質(zhì)性的變化。人們不再為個體成員的業(yè)績和素質(zhì)爭論不休，他們會把重點放在如何幫助別人取得進(jìn)步上面，從而使整個組織的素質(zhì)不斷得到改進(jìn)。”量才適用并不是一件非常困難的事，關(guān)鍵在于如何通過一種系統(tǒng)而一致的方式來評估和培養(yǎng)你的員工。
