如何進(jìn)行人才的科學(xué)評(píng)估以提高企業(yè)的執(zhí)行力（二）
實(shí)際上，如果說只有一個(gè)人能得到獎(jiǎng)勵(lì)的話，這個(gè)人就是蘇珊。然而現(xiàn)實(shí)一次又一次地證明，在進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估的時(shí)候，人們總是傾向于把數(shù)字作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)那些實(shí)際并沒有做出太大貢獻(xiàn)的人得到獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，整個(gè)組織就會(huì)陷入一種混亂的狀態(tài)，那些真正優(yōu)秀卻沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人將變得非?；倚?，紛紛尋找其他的出路。
而正確的評(píng)估方法應(yīng)當(dāng)是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)被評(píng)估者完成任務(wù)的方式抱有同樣的關(guān)注。哪些人能夠始終如一地完成任務(wù)?哪些人更加聰明、更加富有進(jìn)取心，能夠在面對(duì)困難的時(shí)候通過頗富創(chuàng)造性的方式解決問題?哪些人只是憑借運(yùn)氣取得了成功，而且絲毫沒有采取措施取得更好的結(jié)果?哪些人為了完成任務(wù)而不惜犧牲整個(gè)組織的士氣和長期利益?在進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估的過程中，坦白的對(duì)話顯得尤其重要。如果人們?cè)趯?duì)他人進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候不能坦誠相見，整個(gè)評(píng)估流程就會(huì)變得毫無意義——無論是對(duì)于整個(gè)組織還是對(duì)于需要聽取反饋的個(gè)人來說都是如此。
然而，在企業(yè)的日常運(yùn)營中，我們所見過的大多數(shù)人都從來沒有得到過別人誠實(shí)的評(píng)價(jià)。原因很簡單：對(duì)于評(píng)估者來說，誠實(shí)是需要勇氣的。經(jīng)理們會(huì)想，如果我坐下來，告訴對(duì)方他的行為有問題，那肯定會(huì)導(dǎo)致一場對(duì)抗性的討論，我可不愿意和他爭辯。如果沒有正確的引導(dǎo)、練習(xí)和支持，大多數(shù)經(jīng)理都不會(huì)有足夠的勇氣指出同事的缺點(diǎn)。在聯(lián)信公司與霍尼韋爾合并之前，唐•雷德林格一直擔(dān)任聯(lián)信公司的人力資源部門主管，而且他在2001年的時(shí)候又被聘請(qǐng)到霍尼韋爾負(fù)責(zé)同樣的工作。根據(jù)他的回憶，在博西迪上任之前，“公司的業(yè)績?cè)u(píng)估通常是一個(gè)非常讓人高興的過程。我坐在自己的下屬面前，告訴他，‘哈里，你知道嗎，你在這六件事情上的表現(xiàn)棒極了。’隨后我會(huì)用一種極其委婉的口氣說，‘只不過在與人交往方面，你需要有一些改進(jìn)。’然后我又會(huì)用其他稱贊來掩蓋剛剛這條建議帶來的不快。”每件事情都是這樣進(jìn)行的，大家都知道問題所在，卻又心照不宣，不愿把問題公開化。
“而真正的評(píng)估人員應(yīng)該這樣想，如果直接告訴對(duì)方他的問題所在，我可以幫助他改進(jìn)許多。如果你和老板坐下來聊了半天，老板卻絲毫沒有談到你在哪方面出了問題的話，你根本不會(huì)從他身上學(xué)到任何東西。”拉里：我曾經(jīng)告誡公司里的許多領(lǐng)導(dǎo)人員在對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候一定要使用日常語言，只有這樣才能真正使人力資源管理人員使用一種新的角度評(píng)判一個(gè)人，比如說，我會(huì)告訴本公司的人力資源部門經(jīng)理，“這是我的評(píng)估。在親自見到了這個(gè)人之后，你對(duì)我的評(píng)估有什么不同的意見嗎?”然后我會(huì)認(rèn)真考慮他們提出的意見，并將其轉(zhuǎn)換成為我評(píng)估的一部分。雖然會(huì)廣泛聽取意見，但我基本上還是把評(píng)估工作看成是自己的職責(zé)所在。那些接受評(píng)估的人會(huì)感到是我，而不是其他人，在對(duì)他們的工作進(jìn)行總結(jié)。
在一次有效而坦誠的評(píng)估當(dāng)中，評(píng)估者總是會(huì)告訴對(duì)方他哪些方面表現(xiàn)得很好，以及哪些地方需要改進(jìn)。就是這么簡單。雙方都非常直接，非常具體，而且沒有一句廢話。這樣的評(píng)估不僅是最有效率的，而且是最有用的。
比如說，如果你正在對(duì)某人進(jìn)行評(píng)估，你可以告訴他，“你是一個(gè)非常有抱負(fù)的人，做事總是充滿熱情，而且與同事相處得很好。你善于分析，而且具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)作業(yè)能力。但我還是需要對(duì)你提出一些改進(jìn)建議。首先，你還不夠積極，有時(shí)做事也不夠果斷，你給自己定的標(biāo)準(zhǔn)也不夠高，而且你也沒有按照我們的要求來推進(jìn)整個(gè)組織的工作——去年你就沒有提拔足夠的人。”在這個(gè)過程中，你可以使用一些具體的例子來使對(duì)方認(rèn)同你的觀點(diǎn)。評(píng)估的時(shí)候應(yīng)該就事論事，不能超出對(duì)方的工作背景。比如說，在霍尼韋爾，我們的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常把人員、運(yùn)營和戰(zhàn)略結(jié)合起來看，所以他們總是會(huì)從這些方面分析一個(gè)人的表現(xiàn)。如果一個(gè)在運(yùn)營方面表現(xiàn)很好的人需要在戰(zhàn)略方面有所改進(jìn)，我們就會(huì)直接告訴他，“這是你應(yīng)該努力改進(jìn)的方向。”
如果口頭的告誡不起作用怎么辦?這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就需要采取其他的方法，“我們需要給這個(gè)人一些指導(dǎo)，”或者：“他需要換一個(gè)工作。”
然后領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)坐下來和對(duì)方就評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行討論。如果我在進(jìn)行評(píng)估的話，我會(huì)在結(jié)束的時(shí)候告訴對(duì)方，“我的忠告是，你應(yīng)該在以下這些方面做出改進(jìn)……”在他表達(dá)了自己的意見之后，我會(huì)告訴他，“好的，我們也認(rèn)為有些方面屬于你的個(gè)人特點(diǎn)，你很難改正。但我們還是建議你應(yīng)該努力提高自己，克服那些人所公認(rèn)的缺點(diǎn)。”最后，那些接受評(píng)估的人通常會(huì)說：“好的，你提出了一些很好的建議，非常感謝。我承認(rèn)自己在許多方面還需要接受進(jìn)一步的指導(dǎo)，如果可能的話，我會(huì)盡快參加一些指導(dǎo)性課程，以此來彌補(bǔ)自己的這些不足。”這種評(píng)估是霍尼韋爾的普遍現(xiàn)象，每天都在進(jìn)行，每個(gè)人都接受過這樣的評(píng)估。每次視察一家工廠或一個(gè)部門的時(shí)候，我總是會(huì)瀏覽一下那里的高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果。在很多情況下，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，我就能看出這位經(jīng)理是否合格，并決定應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行怎樣的處理。有時(shí)我會(huì)給每個(gè)人發(fā)放一份五六頁紙的工作備忘錄，然后在六個(gè)月之后檢查這些人的執(zhí)行情況。我相信，如果你能夠把這些方法貫徹到自己的組織當(dāng)中的話，它最終必將給你的組織帶來革命性的影響。
但對(duì)于那些還不習(xí)慣于給出坦白的評(píng)估的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們可能需要很長的一段時(shí)間去適應(yīng)這種評(píng)估方式。“他們會(huì)進(jìn)行抵制，”雷德林格說，“怎樣才能使他們理解這樣做的必要性呢?即使在我們的公司，剛開始實(shí)行這種方法的時(shí)候也引起了很多人的不滿。有時(shí)你必須采取一種非常極端的方式才能引起人們的注意。有人會(huì)說，‘老哈里干得不錯(cuò)，’然后就會(huì)有人回答道，‘你不是在開玩笑吧，這家伙是個(gè)混蛋，他什么事也辦不成。整天就會(huì)吹牛。’然后我們會(huì)對(duì)老哈里進(jìn)行一番爭論，最后大家都對(duì)他有了更深入的了解。”
“坦誠的評(píng)估能夠使人們更加清楚地認(rèn)識(shí)自身的特點(diǎn)。隨著整個(gè)組織不斷取得進(jìn)步，人們也逐漸認(rèn)識(shí)到，在推進(jìn)組織前進(jìn)的同時(shí)，他們自身也得到了巨大的提高，而且在這個(gè)過程中，組織中的談話方式也會(huì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。人們不再為個(gè)體成員的業(yè)績和素質(zhì)爭論不休，他們會(huì)把重點(diǎn)放在如何幫助別人取得進(jìn)步上面，從而使整個(gè)組織的素質(zhì)不斷得到改進(jìn)。”量才適用并不是一件非常困難的事，關(guān)鍵在于如何通過一種系統(tǒng)而一致的方式來評(píng)估和培養(yǎng)你的員工。
