企業(yè)并購(gòu)中的人力資源戰(zhàn)略整合（四）
直線管理者應(yīng)鑒別出各個(gè)層面的關(guān)鍵員工，并與他們保持密切的聯(lián)系，讓他們參與密切的并購(gòu)過(guò)程，如果這些人在并購(gòu)的早期被忽視的話，他們往往會(huì)跳槽。近來(lái)發(fā)現(xiàn)，即使沒(méi)有金錢的誘導(dǎo)和堅(jiān)定的保證，對(duì)一些員工來(lái)說(shuō)，只要讓他們知道公司很器重他們并會(huì)在新組織中給他們提供發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是巨大的鼓勵(lì)。
(四)增強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作
并購(gòu)后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過(guò)培訓(xùn)能把公司原本分離的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)緊密聯(lián)系起來(lái)，以增強(qiáng)公司的盈利能力，不僅增強(qiáng)企業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進(jìn)合并公司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以下三個(gè)方面：第一，思想培訓(xùn)。使新的組織中的每位員工都能盡快明確組織的現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)以及自己的任務(wù)、目標(biāo)，幫助員工正確對(duì)待并購(gòu)事件和人事調(diào)整，轉(zhuǎn)變對(duì)并購(gòu)的不良心理狀態(tài)；第二，企業(yè)文化培訓(xùn)。并購(gòu)后，并購(gòu)方可能把自己的文化移植到被并購(gòu)企業(yè)，也可能兩種文化融合形成一種新的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工的個(gè)人目標(biāo)與價(jià)值觀向企業(yè)組織的目標(biāo)與價(jià)值觀靠近；第三，崗位技能培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)使員工盡快熟悉新的環(huán)境對(duì)工作的要求，提高工作所需的技能，不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)和觀念，并在實(shí)踐中能充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性，不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績(jī)水平。
公司進(jìn)行重大并購(gòu)的時(shí)候，就是對(duì)公司的員工進(jìn)行重新評(píng)價(jià)和人員重新分配組合的時(shí)刻。員工培訓(xùn)既有助于對(duì)員工進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，又有助于決定如何對(duì)他們進(jìn)行重新分配和組合，也就可以保證整合計(jì)劃的順利進(jìn)行。
(五)進(jìn)行企業(yè)文化的戰(zhàn)略整合
企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐過(guò)程中形成的特有行為模式，包括物質(zhì)文化、制度文化、價(jià)值觀三個(gè)層面。好的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，它具有不可模仿性。并購(gòu)既是機(jī)制的或結(jié)構(gòu)的并購(gòu)，又是心理的或文化的并購(gòu)。并購(gòu)時(shí)，要分析清楚雙方文化的優(yōu)勢(shì)是什么。文化本身沒(méi)有好壞，只有合適與不合適。找到雙方在文化上的優(yōu)勢(shì)，選擇最符合新戰(zhàn)略的文化元素，才能使企業(yè)文化推動(dòng)公司發(fā)展。改變企業(yè)文化、提高員工表現(xiàn)水平的最為快捷的辦法就是大張旗鼓地獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的人。那些想得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)的人就會(huì)自動(dòng)改變他們的行為并效法楷模。但如果沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)和承認(rèn)，那些不樂(lè)意改變行為的人就會(huì)跳槽。
新的企業(yè)文化的整合應(yīng)注意：明確并購(gòu)是方式、手段，而不是目的；考慮雙方企業(yè)的文化背景差異；文化整合要有耐心；杜絕以自我為中心的文化整合模式；明白文化整合的關(guān)鍵是要評(píng)估雙方企業(yè)的文化特質(zhì)，找出差距與相容性，然后再?zèng)Q定所采取的文化整合模式。
