中小企業(yè)戰(zhàn)略常見問題及案例分析（二）
我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都出現(xiàn)類似的情況，在企業(yè)總體戰(zhàn)略上或是某一些業(yè)務(wù)上該停的時候沒有停，該放的時候沒有放，大量資源投入后成為沉沒成本，造成無法彌補的損失，還極大地挫傷了員工的積極性。這里面的原因是多方面的，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光是一個方面，固守僵局，期待奇跡出現(xiàn)扭轉(zhuǎn)頹勢，或是因為感情因素，舍不得放棄企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展時的“安身立命之本”。更多的原因我們發(fā)現(xiàn)是企業(yè)內(nèi)部人員缺乏全局觀念排斥穩(wěn)定和緊縮，因為這將意味著資源和權(quán)力的重新配置，也意味著承認(rèn)管理者失敗。
3.職能戰(zhàn)略(戰(zhàn)術(shù))代替企業(yè)戰(zhàn)略
我們常?？吹礁鞣N各樣企業(yè)戰(zhàn)略被提及，比如：人才戰(zhàn)略、生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略等等，這些實際是職能戰(zhàn)略，他們回答的是企業(yè)怎么達成目標(biāo)的問題，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是一個有綱有目，綱目并舉的整體。企業(yè)戰(zhàn)略決定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的支撐。
往往有很多企業(yè)將這兩者混為一談，以職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略，這種企業(yè)往往表現(xiàn)為：一個部門獨大，“老子天下第一”，其他的營運和支持部門都得圍繞我轉(zhuǎn)。企業(yè)競爭片面的依賴于某一部門。一旦該部門發(fā)展受阻，整個企業(yè)就陷入崩潰，前幾年的秦池、三株、摩托羅拉銥星公司等都是這方面生動了案例；或是某些部門發(fā)展太快，其他部門銜接不上，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)脫節(jié)，內(nèi)部問題越積越多，到達臨界點時一旦爆發(fā)，出現(xiàn)難以挽回的局面。
以我們服務(wù)的某客戶為例，該企業(yè)成立于1997年是從事主食生產(chǎn)和銷售的連鎖型企業(yè)，2001開始涉足熟食和京味傳統(tǒng)小吃，2003年開始著手進入餐飲業(yè)，員工有500余人，以超市專柜和專賣店為主要銷售方式，企業(yè)的發(fā)展是與90年代后期超市連鎖產(chǎn)業(yè)在北京的蓬勃發(fā)展緊密聯(lián)系的，企業(yè)先后與京城大型的幾家超市連鎖企業(yè)沃爾瑪、超市發(fā)、易初蓮花、京客隆、萬客隆等建立長期合作關(guān)系，銷售網(wǎng)點迅速在京城鋪開實現(xiàn)了快速擴張，2003年的網(wǎng)點達到132家，銷售區(qū)域覆蓋了包括北京全部城區(qū)以及大興、通州、昌平等地區(qū)，企業(yè)連續(xù)3年被北京市商委評為優(yōu)秀中小企業(yè)，連續(xù)5年取得了50%以上的增長速度。但是隨著企業(yè)的擴張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)越來越感覺企業(yè)難以控制，外部客戶投訴增多，質(zhì)量問題頻發(fā)，幾次被報紙點名曝光，內(nèi)部部門協(xié)調(diào)困難，經(jīng)常出現(xiàn)部分網(wǎng)點斷貨問題，人員流動率上升，在公司服務(wù)3年以上員工不到10%，50%以上員工服務(wù)不到1年。管理成本上升迅速，雖然公司營業(yè)額比3年前增長了2倍，單品的毛利也沒有下降，但是公司的盈利還不如3年前。
經(jīng)過系統(tǒng)分析我們發(fā)現(xiàn)該公司是典型的以職能戰(zhàn)略代替企業(yè)戰(zhàn)略狀況，表現(xiàn)如下：第一，企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)以上干部，基本都是從銷售部門提拔起來的，多年來公司一直以開店數(shù)和單店營業(yè)額作為考核指標(biāo)，強調(diào)快速發(fā)展搶灘占位，隨著銷售網(wǎng)點增加銷售額上升，生產(chǎn)能力確沒有跟上，由公司集中配售的標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，僅僅占到各店品種的10%，90%由各網(wǎng)點自行制作，這就造成產(chǎn)品品質(zhì)不統(tǒng)一，并且需要大量的現(xiàn)場人員，人員成本居高不下，再加上培訓(xùn)不到位，現(xiàn)場浪費現(xiàn)象嚴(yán)重；第二，為集中采購和各網(wǎng)點配送，公司建立了自有的物流部門，采購方面僅由一人負(fù)責(zé)并且還是兼任，長期向固定的幾家供應(yīng)商采購，對原材料質(zhì)量難以把關(guān)到位，該拒收的貨沒有拒，該壓付的款沒有壓，雖然公司得到了一個結(jié)款快，信譽好的名聲，但是采購成本長期居高不下；在配送上公司的自有車隊，在高峰時段顯得捉襟見肘，有時甚至不得不用公司領(lǐng)導(dǎo)的轎車配送，在其他時段又長期閑置，運力造成極大的浪費；第三，品牌戰(zhàn)略混亂，企業(yè)在進入熟食、餐飲和京味小吃等市場時，收購了幾家公司，但是長期未進行品牌整合，制定統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，公司根本沒有能力同時對多個品牌進行推廣，使得這些品牌處于最原始的自然經(jīng)營狀態(tài)，僅僅起到商標(biāo)的作用。第四，人才戰(zhàn)略缺失，公司現(xiàn)有的中層干部基本上都是與企業(yè)共同成長起來的，一方面是企業(yè)成長的速度遠遠快于個人的成長速度，公司缺乏必要的員工成長機制，盡管這些人已經(jīng)是疲于奔命，但是問題還是層出不窮，另一方面，公司也沒有新的員工培養(yǎng)計劃和必要的新陳代謝，目前的中層崗位走一人公司都會受到重大影響，這就助長了部分干部的驕橫之氣，而公司拓展新的業(yè)務(wù)上也沒有合適的人才可用。分析公司的問題后我們與企業(yè)一起制定了企業(yè)戰(zhàn)略，補充了相關(guān)的職能戰(zhàn)略和實施計劃，并輔導(dǎo)其實施后取得良好的效果。
4.缺乏執(zhí)行力
這是國內(nèi)企業(yè)在制定正確戰(zhàn)略的情況下，沒有成功的重要原因之一。缺乏執(zhí)行力表現(xiàn)為兩種情況：一是資源匱乏，在要實施戰(zhàn)略時，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)沒有相應(yīng)的人才和技能。不得不把管理能力，技術(shù)水平明顯不夠的人員推到重要的位置，趕鴨子上架，在戰(zhàn)略實施過程中總是力不從心，這種情況下戰(zhàn)略實施的效果如何可想而知；二是有戰(zhàn)略，卻沒有執(zhí)行方案，戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解落實成為企業(yè)中各個部門，每個員工的行動指南，戰(zhàn)略被束之高閣，制定戰(zhàn)略也成了走過場的文字游戲。
