突破多元化瓶頸：通過二八法則（二）
3.機(jī)制
多元化經(jīng)營需要企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、廠房設(shè)備、營銷網(wǎng)絡(luò)、員工聘用方面增加投入，這些都會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營成本上升；企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達(dá)到企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作方式的統(tǒng)一，要克服這些管理障礙。即使企業(yè)請到各種尖端人才，但由于技術(shù)與企業(yè)還有一個(gè)融合的問題，也就是說，企業(yè)對于好的技術(shù)，是否具備良好的消化能力，因此該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素更取決于——管理能力。
4.風(fēng)險(xiǎn)
韓國以“現(xiàn)代”、“大宇”等為代表的30家大型企業(yè)集團(tuán)是國際上公認(rèn)的多元化經(jīng)營道路上的成功典范，一度成為韓國躋身亞洲“四小龍”的經(jīng)驗(yàn)之談。這些企業(yè)大到造船和煉鋼，小到制造肥皂和茶杯，有的企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到千億美元之巨，橫跨幾十個(gè)產(chǎn)業(yè)。然而幾年前，隨著東南亞金融危機(jī)的來臨，這些企業(yè)在數(shù)月時(shí)間內(nèi)，紛紛瀕臨財(cái)務(wù)危機(jī)，一夜之間從經(jīng)濟(jì)支柱走到了瀕臨倒閉的尷尬境地。韓國以“跨行業(yè)多”為特點(diǎn)的多元化經(jīng)營的模式以失敗結(jié)局而告終。在弱肉強(qiáng)食的經(jīng)濟(jì)社會(huì)，既要擁有極強(qiáng)的核心競爭力，又要保持足夠的擴(kuò)張能力，否則的話，只能任人宰割、向隅而泣。
5.體系
任何一個(gè)產(chǎn)品的營銷都不是單一的局部張揚(yáng)，而是一個(gè)體系的配套，只有穩(wěn)固的體系，才可能保障其全面發(fā)展、決勝市場。如果一個(gè)企業(yè)沒有體系，那么再好的局部也只能維持一時(shí)。也就是說，一個(gè)體系是企業(yè)無法拷貝的、飛速發(fā)展的“長壽果”。我們將組建專門的組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員進(jìn)行輔導(dǎo)、巡講，配合中國營銷網(wǎng)實(shí)戰(zhàn)網(wǎng)、特刊的出版等，使活動(dòng)的參與性更廣，實(shí)戰(zhàn)性和互動(dòng)性更強(qiáng)，通過多種實(shí)戰(zhàn)、多層診斷、多角完善，完成企業(yè)體系的建造與夯實(shí)。
6.團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大與否，將直接影響到企業(yè)的良性發(fā)展速度。如何打造出強(qiáng)大的團(tuán)對呢？活動(dòng)是其中的方法之一，活動(dòng)除了注重理論基礎(chǔ)面上的拓展，加強(qiáng)體系的培育，也更加注重企業(yè)團(tuán)隊(duì)的提升與建造。企業(yè)舉辦活動(dòng)的目的，就是把個(gè)人融合到團(tuán)隊(duì)的建設(shè)里?；顒?dòng)的參與范圍也從以區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)員為主擴(kuò)展到整個(gè)社會(huì)層面，這樣不僅能影響到參與活動(dòng)學(xué)員的大幅提升，而且還能直接促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展，為企業(yè)打造強(qiáng)勢的發(fā)展動(dòng)力。多元化企業(yè)怎樣才能擁有自己（尤其是適合自己企業(yè)多元化）的管理團(tuán)隊(duì)呢？有兩條路：1、從外引進(jìn)。2、從內(nèi)部培養(yǎng)出適合新項(xiàng)目的管理人才。
7.最優(yōu)
通用電氣多元化之所以做得好，就在于堅(jiān)持了“最好”的原則。它要求經(jīng)營的產(chǎn)品必須在同行業(yè)中名列前茅，如果做不到，就會(huì)面臨被出售的危險(xiǎn)。以此來迫使每一品類的企業(yè)都要作成同行業(yè)中最好的。因此，無論經(jīng)濟(jì)景氣與否，通用電氣都能抗得住?？墒?，目前國內(nèi)還沒有哪個(gè)企業(yè)能做得到這一點(diǎn)，像聯(lián)想進(jìn)軍手機(jī)、房地產(chǎn)，海爾進(jìn)軍PC、保險(xiǎn)業(yè)，如果不能成為這類行業(yè)中最好的，一旦這些行業(yè)出現(xiàn)重大問題，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不但沒有分散，反而會(huì)累及整個(gè)集團(tuán)，巨人、太陽神、活力28……都是前車之鑒。
8.利潤
美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家小阿瑟·Ａ·托馬遜在其代表作《戰(zhàn)略管理》中提出，多元化的成功可以從兩個(gè)方面來衡量：一是新產(chǎn)業(yè)是否與原有產(chǎn)業(yè)形成相互匹配的競爭優(yōu)勢；二是新產(chǎn)業(yè)是否帶來更多的財(cái)務(wù)利潤。這里說的利潤不是預(yù)計(jì)，而是科學(xué)的調(diào)查、推理，只有這樣才能獲得多元化的順利發(fā)展。
今年以來，隨著三星、可口可樂等企業(yè)紛紛減肥——剝離與主業(yè)疏遠(yuǎn)的行業(yè)，關(guān)于“多元致死”的說法再度流行。而這個(gè)節(jié)骨眼上，國內(nèi)企業(yè)卻一窩蜂忙于擴(kuò)張，把疆土從國內(nèi)拓展到國外，從主業(yè)瞬間跨越多個(gè)陌生行業(yè)。也因此，多元化的二八法則更應(yīng)值得企業(yè)的重視，這樣才能突破多元化重圍，從而成就強(qiáng)企夢想。
