品牌整合：海王的難題（一）
海王從沒像今天這樣引人注目：“第二天舒服一點兒”、“三十歲的人，六十歲的心臟……”、“關(guān)鍵時刻，怎能感冒！”……這些都已經(jīng)成為大眾皆知的電視廣告，它使海王一舉成名。但是在國內(nèi)知名保健產(chǎn)品無不“享受”媒體質(zhì)疑的情況下，海王也不例外。然而，盡管如此，海王集團(tuán)董事長張思民堅持把保健品當(dāng)企業(yè)品牌資產(chǎn)來經(jīng)營。
其實，了解海王的人都知道，海王集團(tuán)是一家制藥企業(yè)，其開發(fā)的主要產(chǎn)品并非保健品，而是藥品。海王2001年的保健品銷售額僅僅為藥品的1/4。不僅如此，1998年海王的技術(shù)開發(fā)中心被國家有關(guān)部委定為“國家級技術(shù)開發(fā)中心”，并被允許設(shè)立博士后工作站，同時順利通過國家GMP認(rèn)證，從而拿到了生產(chǎn)新藥的“許可證”。顯然，其優(yōu)勢在制藥。
海王為何傾力于品牌建設(shè)？
但是，張思民發(fā)覺無論自己的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力再強(qiáng)，也補(bǔ)不齊“市場營銷能力不強(qiáng)”這塊木桶短板。于是，他把業(yè)內(nèi)知名營銷顧問葉茂中請來做診斷，通過大家的分析，海王的品牌經(jīng)營問題完整地呈現(xiàn)出來：
首先，全國每年的藥品和保健品市場空間至少上千億元，而海王2000年以前的銷售業(yè)績不過兩三億，這和海王的研發(fā)與生產(chǎn)能力在全國的位置極不相稱。
其次，也是問題最關(guān)鍵的，就是缺少一個統(tǒng)一的品牌管理和規(guī)劃。更缺少一個能統(tǒng)領(lǐng)各個產(chǎn)品的核心價值理念。多少年來，海王營銷體系走的是大醫(yī)院渠道，專注于處方藥的推廣，而處方藥的推廣比較重視它的專業(yè)名稱，因此，海王十幾種醫(yī)藥產(chǎn)品竟然有十幾種不同的名稱，所有產(chǎn)品都是各自為戰(zhàn)，甚至連標(biāo)識都不盡相同。
顯然，當(dāng)時的海王既沒有刻意打造一個統(tǒng)一的品牌，更談不上對品牌價值的積累。2000年市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，海王早年起家產(chǎn)品——金牡蠣的知名度甚至高于海王這一企業(yè)品牌。因此，海王前幾年的市場啟動屢戰(zhàn)屢敗也就不足為怪了。
保健品是海王品牌的敲門磚？
在海王找到了自己的“病根”之后，很快提出了自己的解決方案：
首先，提煉出企業(yè)品牌的核心價值理念就是“健康成就未來”。讓企業(yè)的所有產(chǎn)品（無論保健品還是藥品）、包裝、銷售等各個環(huán)節(jié)都圍繞這一主題進(jìn)行整合傳播，統(tǒng)一品牌形象。
