走出流程管理的誤區(qū)（二）
其次，再造不可以象改進(jìn)那樣從底層或中間層開始與實(shí)施，而必須通過最高領(lǐng)導(dǎo)者從上往下的進(jìn)行實(shí)施；
另外，應(yīng)避免對現(xiàn)有流程進(jìn)行過多分析與研究，以免放錯(cuò)重點(diǎn)，局限于現(xiàn)有流程，限制了再造工作的廣度與深度。
當(dāng)然，由于持續(xù)改進(jìn)與再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況在實(shí)施過程中對兩者進(jìn)行穿插應(yīng)用。一個(gè)完整的再造工程的費(fèi)用是驚人的，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)往往無法一下子負(fù)擔(dān)所有的再造費(fèi)用，符合國情的做法可以將改進(jìn)與再造技術(shù)揉合起來，對企業(yè)部分流程進(jìn)行再造后，通過持續(xù)改進(jìn)保持過程的先進(jìn)性，追求卓越，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的再造，形成階梯式的躍遷曲線，直至再造結(jié)束。
誤區(qū)之二：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織龐大而松散
組建項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項(xiàng)目的成功與否。由于企業(yè)流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業(yè)希望能夠在對企業(yè)流程全面而正確認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生出新的設(shè)計(jì)方案，因而企業(yè)往往在組建核心團(tuán)隊(duì)時(shí)過分追求一種隊(duì)員的全面性，即從每一個(gè)可能的部門中選取代表組成團(tuán)隊(duì)，造成團(tuán)隊(duì)的臃腫與低效。而且，企業(yè)對隊(duì)員的選擇缺少有效而合理的標(biāo)準(zhǔn)，隊(duì)員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個(gè)全局觀念，形成一個(gè)龐大而松散的組織。
為了避免這種問題的發(fā)生，我們應(yīng)該制定一種規(guī)則，作為有效組建工作團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。通常我們可以將團(tuán)隊(duì)分為三個(gè)層次：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、核心團(tuán)隊(duì)和擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)。其中，核心團(tuán)隊(duì)的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協(xié)作的核心團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體創(chuàng)造精神是企業(yè)流程再造的關(guān)鍵。
組建核心團(tuán)隊(duì)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
1）團(tuán)隊(duì)組成 一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括多方面的人員。如對現(xiàn)行流程有深入了解的人，實(shí)際參與工作的員工，技術(shù)人才，對過程與結(jié)果持客觀態(tài)度的人以及客戶與供應(yīng)商（如有可能），此外，還應(yīng)包括對企業(yè)流程不是很了解的外部專家。
