走出多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（四）
1999年，為了進入信息內(nèi)容市場，AT&T又收購了美國第二大有線電視公司TCI，并將其更名為AT&T有線寬帶。2000年，AT&T有線寬帶以433億美元收購了MediaOne，成為美國最大的有線電視公司。但是收購后的第二年，AT&T就將其有線寬帶業(yè)務剝離。幾次高價買進，低價賣出，前后耗費AT&T近1000億美元。這一系列的多元化收購，最終導致AT&T在2005年被自己以前的子公司SBC收購。要不是SBC珍惜AT&T這個百年品牌，AT&T恐怕連自己的名字都弄丟了。
兼并收購常常因為錯誤的估值或潛在對手的競價導致不合理的收購價格，而被稱作是“燒錢”游戲。但即便是在擴大市場份額方面，它也并不像很多人想象的那樣出色。Mueller在研究了1950～1972年間全球最大的1000家企業(yè)兼并收購后市場份額的變化發(fā)現(xiàn)，被兼并收購的企業(yè)在1972年只保持了其1950年18％的市場份額，而沒有被兼并收購的企業(yè)一般還保有其原來88％的市場份額。Ravenscraft和Scherer對美國1950～1977年間的5822起兼并收購案的研究發(fā)現(xiàn)，“總的來說，利潤率與生產(chǎn)效率在兼并收購后都呈下滑趨勢”。麥肯錫還做過一個估算，某電腦公司收購了5家電腦公司，根據(jù)1994～1999年間行業(yè)平均復合增長率可以計算出這6家公司1999年的預期銷售額總和約為73.1億美元，但合并后的企業(yè)在1999年的實際銷售額是61億美元，比預期減少了12億美元。
因此，企業(yè)要進行多元化擴張，必須對多元化的動機追本溯源，理清其協(xié)同效應的具體所在，并設計出具體翔實的實施計劃，以期真正實現(xiàn)多元化的好處,而避免多元化的風險。
做好主營業(yè)務是多元化經(jīng)營的起點和基礎
因為不具備進行多元化經(jīng)營的條件，大多數(shù)企業(yè)不能有效地受益于多元化經(jīng)營。主營業(yè)務與企業(yè)的多元化經(jīng)營息息相關，多元化并不是企業(yè)避免競爭、改善績效的法寶；恰恰相反，多元化經(jīng)營是企業(yè)做好主營業(yè)務后繼續(xù)發(fā)展的自然結果，一個強大的主營業(yè)務是企業(yè)多元化經(jīng)營的起點和基礎。
檢驗一個企業(yè)是否做好了自己的主營業(yè)務的指標有很多，既可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等；也可以從企業(yè)內(nèi)部分析中獲得答案，比如評估是否已經(jīng)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，還有沒有繼續(xù)改進的可能。
