中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行誤區(qū)（三）
然而，我發(fā)現(xiàn)大部分中國(guó)企業(yè)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行只是停留在理念上，舶來(lái)品“執(zhí)行”一書固然很好，但除了帶來(lái)西方化的案例以及理念上的震撼外，戰(zhàn)略執(zhí)行的具體實(shí)踐體系的缺乏卻給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了不少執(zhí)行上的困惑，不免陷入“頭痛醫(yī)頭，腳通醫(yī)腳”的尷尬境地，如何將公司的戰(zhàn)略藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)是檢驗(yàn)一家公司成熟與否的試金石，但中國(guó)企業(yè)總不免存在幾種常見(jiàn)的執(zhí)行誤區(qū)：
癥結(jié)之一：在制定愿景和目標(biāo)的時(shí)候，有些企業(yè)并沒(méi)有真正了解市場(chǎng)的環(huán)境、目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)自身的實(shí)力。中國(guó)家電企業(yè)如長(zhǎng)虹、海信、海爾等，在90年代涉入PC產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，都沒(méi)有真正了解市場(chǎng)的環(huán)境、目標(biāo)客戶的需求和企業(yè)的真正勢(shì)力，所以到后來(lái)都或多或少碰到一些困難。
癥結(jié)之二：在制定具體戰(zhàn)略的時(shí)候，沒(méi)有考慮到整合企業(yè)人力、財(cái)力、物力等等資源，特別是沒(méi)有將這些資源調(diào)配到統(tǒng)一的方向上來(lái)。就算整合了，大家方向還是不一致，每個(gè)部門各做各的，結(jié)果每個(gè)部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目標(biāo)被“五馬分尸”，最后的結(jié)果讓人慘不忍睹！
癥結(jié)之三：在擬定計(jì)劃的時(shí)候，企業(yè)沒(méi)有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個(gè)部門及員工的日常工作當(dāng)中，并明確他們的衡量指標(biāo)。海爾在1998年的時(shí)候，就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，張瑞敏說(shuō)，我們做的BPR(流程重組)、我們做的任何市場(chǎng)的新概念都不可能成功，除非把績(jī)效和員工的激勵(lì)制度進(jìn)行掛鉤。
癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效的時(shí)候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工。為什么已經(jīng)下達(dá)的戰(zhàn)略執(zhí)行不力？原因不外乎兩個(gè)方面：一個(gè)方面是流程，如果我們連流程都沒(méi)有制訂出來(lái)，還談什么按制度辦事？第二個(gè)方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒(méi)有稱職的人，沒(méi)有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實(shí)時(shí)的監(jiān)控和報(bào)告，無(wú)法將結(jié)果和績(jī)效考核掛鉤，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行當(dāng)然會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題！
戰(zhàn)略執(zhí)行的誤區(qū)產(chǎn)生的根本原因本質(zhì)上是沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)與支持戰(zhàn)略的管理平臺(tái)相互有機(jī)結(jié)合，即使舒馬赫的車技一流，如果他開(kāi)的只是一輛故障百出的老爺車，我有把握用一部桑塔納贏舒馬赫。
