組織結(jié)構(gòu)的七宗罪（二）

　　3.餅狀 
它和豎井的關(guān)系最近，而且最有可能用來加強(qiáng)豎井模式。以餅狀改進(jìn)豎井的組織理念只有死路一條。每一層餅都是組織的一個(gè)層級(jí)。組織結(jié)構(gòu)圖中的層級(jí)越多，或者說，餅越多，組織越朦腫、行動(dòng)越緩慢。對(duì)于溝通與決策來說，每一層餅都是一個(gè)過濾器，或是障礙物。 
層級(jí)眾多的豎井式組織是為穩(wěn)定的狀態(tài)而設(shè)計(jì)的。它行動(dòng)緩慢，反對(duì)冒險(xiǎn)，非常麻煩。在很多國(guó)家，這種組織被稱作政府機(jī)關(guān)。 
4.洞穴 
如果你把餅放在豎井之間，就出現(xiàn)了洞穴式的結(jié)構(gòu)。經(jīng)理們被困在兩個(gè)豎井之間。上面是更高層的經(jīng)理，下面是地板。更底層的主管們?cè)诘匕逯禄顒?dòng)。經(jīng)理們觀望著外面世界的影子從洞穴入口處閃過。在洞穴里，責(zé)任是有限的，溝通是有限的，對(duì)外邊真實(shí)情況的了解也是有限的。 
組織設(shè)計(jì)必須炸掉洞穴，炸飛穴居者的思維。這能使責(zé)任明確，溝通順暢，決策得當(dāng)，并使外邊的真實(shí)情況得到了解。 
5.矩陣組織 
它意味著對(duì)傳統(tǒng)層級(jí)式的修正。傳統(tǒng)組織總是有很多的豎井和餅層，很多的命令與控制級(jí)別。有些矩陣組織的成功似乎很簡(jiǎn)單，他們只是把原先簡(jiǎn)單的命令與控制復(fù)雜化。這就好像節(jié)食者問他的醫(yī)生，他該在飯前還是飯后吃規(guī)定的食物。并不是每個(gè)人都能理解:矩陣應(yīng)該窄一些、簡(jiǎn)單一些，能夠代替?zhèn)鹘y(tǒng)性組織，而不是再往上面增加負(fù)擔(dān)。 
一個(gè)傳統(tǒng)的壽險(xiǎn)公司轉(zhuǎn)變成了七個(gè)維度的矩陣結(jié)構(gòu)。有的組織單元要面對(duì)產(chǎn)品、地域、顧客(按類型分)、顧客(按字母順序分)、功能、渠道和行業(yè)。 
愛因斯坦可能能用7種維度想，7種維度做。但是我們大多數(shù)人超過2種就有點(diǎn)暈。即便只有兩種，在現(xiàn)實(shí)中，我們的忠誠(chéng)和投入總是會(huì)向矩陣的一邊傾斜。在矩陣組織的一片含糊中，我們希望著確定性。如果要做矩陣結(jié)構(gòu)，記住一定要盡量簡(jiǎn)化，不要亂作決定，不要什么都想要一點(diǎn)。 
6.虛擬組織 
這是為了、修正正式的組織結(jié)構(gòu)。在這種模式中，組織結(jié)構(gòu)圖被拋到一邊。組織強(qiáng)調(diào)，每個(gè)人都工作在靈活、沒有層級(jí)、自己組織的團(tuán)隊(duì)里。理論上，這是一種高投入、高參與，以及高度靈活的工作環(huán)境。如果公司不大，成員之間極度信任，這種模式是可行的。四五個(gè)人在新創(chuàng)企業(yè)里一起工作當(dāng)然不需要組織結(jié)構(gòu)圖。但是在更大的組織中，明確性是必需的，誰做什么，有什么資源，該有什么成果，這些一點(diǎn)也不能含糊。 
虛擬組織模式會(huì)惡化矩陣組織的缺點(diǎn):模糊責(zé)任，讓人們能尋到藏身之所。