寶潔與轉(zhuǎn)售商較力（一）

　　作為龐大的消費(fèi)品生產(chǎn)商，寶潔公司與零售商和批發(fā)商卻從來沒有處好過關(guān)系。相反，許多年來寶潔公司素有運(yùn)用高壓的手段來行使自己的市場(chǎng)權(quán)力的名聲，沒有足夠地去重視轉(zhuǎn)售商的想法。1992年初，寶潔公司與這些轉(zhuǎn)售商的關(guān)系明顯惡化。駐步購(gòu)物連鎖店（Stop & Shop）在東北部有119家雜貨店，它的董事長(zhǎng)氣憤地說：“我們認(rèn)為寶潔公司像絕大多數(shù)獨(dú)裁者那樣完蛋。”在有幾百英里以外明尼蘇達(dá)州國(guó)際瀑布城，保羅貝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副經(jīng)理也持這種看法：“我們應(yīng)該取消它那些蹩腳貨，如一半的汰漬洗衣粉，然后說‘現(xiàn)在來看看是誰(shuí)把你放上貨架，又是誰(shuí)會(huì)把你給取下來。’” 
引起這些強(qiáng)烈指責(zé)的原因是寶潔公司采取了新的“價(jià)值定價(jià)”政策。根據(jù)這個(gè)新計(jì)劃，公司開始取消大多過去曾提供給轉(zhuǎn)售商的較大促銷折扣。同時(shí)，公司還把這些產(chǎn)品的每日批發(fā)價(jià)目表價(jià)格削減10~25%。寶潔公司認(rèn)為價(jià)格漲落和促銷運(yùn)動(dòng)已失去了控制。在前10年中，貿(mào)易折扣平均增長(zhǎng)3倍多。制造商的營(yíng)銷資金中有44%用于貿(mào)易促銷，而再早10年只有24%。 
制造商變得依賴于價(jià)格導(dǎo)向型貿(mào)易促銷方法來使它們的品牌不同于競(jìng)爭(zhēng)品牌以及刺激短期銷售量的增長(zhǎng)。反過來，批發(fā)和零售連鎖店也紛紛因時(shí)而異，等待制造商的“好交易”。許多批發(fā)商和零售商實(shí)行“超商購(gòu)買”，即在制造商價(jià)格促銷期間囤積居奇，進(jìn)貨數(shù)量大大超過其銷售能力，然后在促銷結(jié)束之后立即以較高的價(jià)格賣給消費(fèi)者。這種超前購(gòu)買使制造商的生產(chǎn)成本居高不下，并且大大降低了促銷運(yùn)動(dòng)的效率。寶潔公司的工廠為了能和由此導(dǎo)致的巨大需求變動(dòng)保持一致不得不隨時(shí)做出調(diào)整。同時(shí)，超級(jí)市場(chǎng)需要更多的購(gòu)買者來找到最好的價(jià)格，還需要額外的倉(cāng)庫(kù)來存儲(chǔ)“便宜”貨。寶潔公司聲稱只有30%的貿(mào)易促銷資金確實(shí)以低價(jià)的形式抵達(dá)消費(fèi)者手中，而有35%流失于低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行業(yè)“促銷病”還傳染給了消費(fèi)者。瘋狂漲落的零售價(jià)教會(huì)消費(fèi)者購(gòu)買減價(jià)品，而不是教會(huì)他們?cè)u(píng)價(jià)每種品牌的優(yōu)點(diǎn)，因此腐蝕了消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)。 
通過價(jià)值定價(jià)，定潔公司試圖重新恢復(fù)價(jià)值以及品牌的完整性，并開始斷絕商業(yè)和消費(fèi)者對(duì)折扣定價(jià)的依賴性。但是，這種戰(zhàn)略導(dǎo)致了寶潔公司銷售渠道內(nèi)的劇烈沖突。折扣是許多零售商和批發(fā)商的“面包和黃油”，它們采用以特殊低價(jià)從寶潔公司購(gòu)來的產(chǎn)品做每周減價(jià)銷售，以便吸引關(guān)心價(jià)值的消費(fèi)者走進(jìn)商店或超市。另外，零售商和批發(fā)商還依賴折扣進(jìn)行超前購(gòu)買，從而贏取高額利潤(rùn)。并且，盡管賣給轉(zhuǎn)售商的產(chǎn)品平均成本沒有變，但是轉(zhuǎn)售商卻丟失了它們控制的而不是寶潔公司控制的促銷資金。因此，新的系統(tǒng)使寶潔公司對(duì)它的產(chǎn)品如何營(yíng)銷具有更大的控制權(quán)，但減少了零售商和批發(fā)商定價(jià)的靈活性。