寶潔與轉(zhuǎn)售商較力（一）

　　作為龐大的消費品生產(chǎn)商，寶潔公司與零售商和批發(fā)商卻從來沒有處好過關(guān)系。相反，許多年來寶潔公司素有運用高壓的手段來行使自己的市場權(quán)力的名聲，沒有足夠地去重視轉(zhuǎn)售商的想法。1992年初，寶潔公司與這些轉(zhuǎn)售商的關(guān)系明顯惡化。駐步購物連鎖店（Stop & Shop）在東北部有119家雜貨店，它的董事長氣憤地說：“我們認(rèn)為寶潔公司像絕大多數(shù)獨裁者那樣完蛋。”在有幾百英里以外明尼蘇達州國際瀑布城，保羅貝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副經(jīng)理也持這種看法：“我們應(yīng)該取消它那些蹩腳貨，如一半的汰漬洗衣粉，然后說‘現(xiàn)在來看看是誰把你放上貨架，又是誰會把你給取下來。’” 
引起這些強烈指責(zé)的原因是寶潔公司采取了新的“價值定價”政策。根據(jù)這個新計劃，公司開始取消大多過去曾提供給轉(zhuǎn)售商的較大促銷折扣。同時，公司還把這些產(chǎn)品的每日批發(fā)價目表價格削減10~25%。寶潔公司認(rèn)為價格漲落和促銷運動已失去了控制。在前10年中，貿(mào)易折扣平均增長3倍多。制造商的營銷資金中有44%用于貿(mào)易促銷，而再早10年只有24%。 
制造商變得依賴于價格導(dǎo)向型貿(mào)易促銷方法來使它們的品牌不同于競爭品牌以及刺激短期銷售量的增長。反過來，批發(fā)和零售連鎖店也紛紛因時而異，等待制造商的“好交易”。許多批發(fā)商和零售商實行“超商購買”，即在制造商價格促銷期間囤積居奇，進貨數(shù)量大大超過其銷售能力，然后在促銷結(jié)束之后立即以較高的價格賣給消費者。這種超前購買使制造商的生產(chǎn)成本居高不下，并且大大降低了促銷運動的效率。寶潔公司的工廠為了能和由此導(dǎo)致的巨大需求變動保持一致不得不隨時做出調(diào)整。同時，超級市場需要更多的購買者來找到最好的價格，還需要額外的倉庫來存儲“便宜”貨。寶潔公司聲稱只有30%的貿(mào)易促銷資金確實以低價的形式抵達消費者手中，而有35%流失于低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行業(yè)“促銷病”還傳染給了消費者。瘋狂漲落的零售價教會消費者購買減價品，而不是教會他們評價每種品牌的優(yōu)點，因此腐蝕了消費者對品牌的忠誠。 
通過價值定價，定潔公司試圖重新恢復(fù)價值以及品牌的完整性，并開始斷絕商業(yè)和消費者對折扣定價的依賴性。但是，這種戰(zhàn)略導(dǎo)致了寶潔公司銷售渠道內(nèi)的劇烈沖突。折扣是許多零售商和批發(fā)商的“面包和黃油”，它們采用以特殊低價從寶潔公司購來的產(chǎn)品做每周減價銷售，以便吸引關(guān)心價值的消費者走進商店或超市。另外，零售商和批發(fā)商還依賴折扣進行超前購買，從而贏取高額利潤。并且，盡管賣給轉(zhuǎn)售商的產(chǎn)品平均成本沒有變，但是轉(zhuǎn)售商卻丟失了它們控制的而不是寶潔公司控制的促銷資金。因此，新的系統(tǒng)使寶潔公司對它的產(chǎn)品如何營銷具有更大的控制權(quán)，但減少了零售商和批發(fā)商定價的靈活性。