構(gòu)建一個管理品牌的部門最常用的方法之一，就是寶潔公司在2 0世紀(jì)3 0年代設(shè)計的品牌管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，經(jīng)理對較低數(shù)量的品牌負(fù)責(zé)。他們作為所有支持他們品牌活動的中心協(xié)調(diào)人，有責(zé)任開發(fā)和實施該品牌的市場營銷計劃。不過，人們認(rèn)為9 0年代特別具有挑戰(zhàn)性，是取決于下列因素：更復(fù)雜、苛刻和被細(xì)分的顧客，多媒體技術(shù)的發(fā)展，新的分銷渠道和全球化。傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)不具有足夠的能力應(yīng)付這些挑戰(zhàn)，許多公司重新組織了他們構(gòu)建部門的方法。在這次構(gòu)建中的共同主題是，從個人管理轉(zhuǎn)向由團(tuán)隊管理品牌。團(tuán)隊的具體結(jié)構(gòu)依公司的不同而不同。舉例來說，在喬治、費(fèi)林和科特認(rèn)同的結(jié)構(gòu)中，要任命整合者，因為他們理解什么是促使品牌盈利的驅(qū)動器。他們的工作貫穿整個價值鏈，以開發(fā)出以顧客為核心的品牌戰(zhàn)略，并領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實施這些戰(zhàn)略交叉功能的團(tuán)隊。這種團(tuán)隊方法較適合今天競爭更強(qiáng)的環(huán)境，應(yīng)該能夠以更協(xié)調(diào)的方式做出更快的反應(yīng)。本書通篇經(jīng)常會給出品牌團(tuán)隊的參考資料，以反映這種形式的品牌管理。對品牌工作熟悉的人能提供一個對于他們公司的資格能力較全面綜合的描述。但是，因為有更多人做著指導(dǎo)和實施品牌戰(zhàn)略的工作，所以關(guān)于他們品牌本質(zhì)作不同假設(shè)的相對性就更大，并且除非這些不同假設(shè)都明確了，否則所有部門不可能融合在一起。