品牌定位之側(cè)翼戰(zhàn)
在許多企業(yè)家看來(lái)，側(cè)翼戰(zhàn)只不過(guò)是一種軍事上的概念，在商戰(zhàn)中難有用武之地。我多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，事實(shí)并非如此，側(cè)翼攻擊是商戰(zhàn)中最具創(chuàng)新性的方法。許多軍事家在制定作戰(zhàn)計(jì)劃時(shí)，花費(fèi)大量時(shí)間尋找發(fā)動(dòng)側(cè)擊行動(dòng)的途徑，美國(guó)最近一次重要的登陸勝利就是一次側(cè)翼戰(zhàn)，即1950 年麥克阿瑟將軍在仁川港的登陸。但側(cè)擊行動(dòng)并不總能成功，1944 年盟軍在安奇奧的失敗就是著名案例。不管對(duì)于商業(yè)還是軍事來(lái)說(shuō)，側(cè)翼攻擊都是一種大膽的行動(dòng)。比起其他戰(zhàn)略形式來(lái)，側(cè)翼攻擊更需要掌握作戰(zhàn)原則，進(jìn)攻開(kāi)始后，還要有預(yù)見(jiàn)戰(zhàn)局發(fā)展的遠(yuǎn)見(jiàn)，這些能力同一位優(yōu)秀的棋手所擁有的特質(zhì)相差無(wú)幾。
第一條側(cè)翼戰(zhàn)原則：最佳的側(cè)擊行動(dòng)應(yīng)該在無(wú)爭(zhēng)地帶進(jìn)行
發(fā)動(dòng)側(cè)翼攻擊需要獨(dú)特的遠(yuǎn)見(jiàn)，其原因在于，一次真正的側(cè)翼攻擊中，新產(chǎn)品或新服務(wù)并沒(méi)有現(xiàn)成的市場(chǎng)。這難為了那些商學(xué)院畢業(yè)的才俊，他們找不到什么資料可以往計(jì)算機(jī)里輸，以計(jì)算出戰(zhàn)略來(lái)。美樂(lè)啤酒公司（Miller）推出萊特淡啤（Lite）發(fā)動(dòng)側(cè)翼攻擊時(shí)，淡啤酒的目標(biāo)市場(chǎng)是什么呢？當(dāng)然是沒(méi)有市場(chǎng)。
今天美國(guó)人喝掉3500 萬(wàn)桶淡啤，其中大部分都是由美樂(lè)公司釀造的。要讓企業(yè)一頭邁向不存在的市場(chǎng)是困難的，但是要想成功地發(fā)動(dòng)側(cè)翼攻擊，就必須得這樣做。那么生意從何而來(lái)呢？答案是從你要側(cè)翼包抄的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪來(lái)。無(wú)論你打的是一場(chǎng)什么戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是要視市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，為自己的銀行，而不是跟隨其后的標(biāo)桿和榜樣。側(cè)翼攻擊成功的關(guān)鍵，就是避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主力，創(chuàng)造出局部無(wú)爭(zhēng)的局面，令其難以阻擋。
梅塞德斯-奔馳公司（Mercedes-Benz）曾在高檔汽車(chē)市場(chǎng)向凱迪拉克（Cadillac）發(fā)動(dòng)側(cè)翼攻擊，使凱迪拉克的主顧轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)奔馳，因?yàn)閯P迪拉克的顧客已經(jīng)習(xí)慣了“買(mǎi)最好的”。直至凱迪拉克推出了更高價(jià)的塞維爾（Seville），它才在某種程度上恢復(fù)了元?dú)狻?/span>
第二條側(cè)翼戰(zhàn)原則：戰(zhàn)術(shù)奇襲應(yīng)成為作戰(zhàn)計(jì)劃中最重要的一環(huán)
就本質(zhì)而言，側(cè)翼戰(zhàn)是一種奇襲，這是它跟進(jìn)攻戰(zhàn)完全不同的地方。進(jìn)攻戰(zhàn)的特性和指向都是可以預(yù)見(jiàn)的，如果福特想進(jìn)攻通用，必定是攻擊從低端的雪佛蘭到高端的凱迪拉克之間的產(chǎn)品，而不是凱迪拉克的更高端。然而成功的側(cè)翼戰(zhàn)完全是出乎意料的，奇襲因素越強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要花更長(zhǎng)的時(shí)間做出反應(yīng)并加以防御。奇襲還能削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的士氣，讓它的人員一時(shí)瞠目結(jié)舌，在接到總部指示前茫然不知所措。不幸的是，市場(chǎng)測(cè)試或太多的調(diào)研常常會(huì)破壞側(cè)翼行動(dòng)，因?yàn)檫@樣就把自己的戰(zhàn)略暴露給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
這種測(cè)試常會(huì)處于兩難境地，如果測(cè)試失敗就談不上進(jìn)攻，如果測(cè)試成功則會(huì)驚動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者。一旦領(lǐng)導(dǎo)者采取必要措施，企業(yè)在把市場(chǎng)測(cè)試擴(kuò)展到區(qū)域市場(chǎng)或全國(guó)市場(chǎng)時(shí)，就會(huì)遭遇失敗。如果領(lǐng)導(dǎo)者太愚蠢了而沒(méi)有注意到側(cè)擊測(cè)試的成功呢？或許企業(yè)會(huì)很幸運(yùn)。但是像這樣的冒險(xiǎn)，就違反了軍事上最重要的原則：戰(zhàn)略應(yīng)建立在敵人所具備的能力上，而不是建立在敵人的可能反應(yīng)上。
第三條側(cè)翼戰(zhàn)原則：追擊與攻擊同等重要
克勞塞維茨說(shuō)：“如果沒(méi)有追擊，勝利就不會(huì)有很好的效果。”但很多企業(yè)在取得領(lǐng)先后就停止了行動(dòng)，它們?cè)趯?shí)現(xiàn)了最初的銷售目標(biāo)后，就把資源轉(zhuǎn)移到其他事情上去了。這是個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤。假定一家企業(yè)有5 個(gè)產(chǎn)品，其中3 個(gè)獲得了成功，另2 個(gè)失敗了，試問(wèn)哪個(gè)產(chǎn)品會(huì)占據(jù)高級(jí)管理層的時(shí)間和注意力呢？通常是失敗的產(chǎn)品。正確做法應(yīng)該相反，把打敗仗的斃掉，并將他們的配給轉(zhuǎn)輸予正在取得最大勝利的坦克部隊(duì)。這同股市中的賺錢(qián)法則一樣：拋掉虧損股，保留盈利股。
由于某些情感上而不是經(jīng)濟(jì)上的原因，許多企業(yè)不會(huì)正確對(duì)待成功，他們總是無(wú)視未來(lái)，把全部的資源用于扳回過(guò)去所犯下的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。如果你側(cè)翼攻擊的產(chǎn)品開(kāi)始成功，就應(yīng)該乘勝追擊，目標(biāo)應(yīng)該是獲勝，并獲得巨大勝利。大多數(shù)企業(yè)規(guī)劃的重點(diǎn)都是保護(hù)公司避免失敗，所以大量的金錢(qián)和時(shí)間都用在了保護(hù)舊
產(chǎn)品和舊市場(chǎng)上，卻很少考慮到要鞏固成功。建立穩(wěn)固地位的最佳時(shí)機(jī)是在開(kāi)始階段，那時(shí)產(chǎn)品剛剛上市，新穎誘人，所遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚少或者對(duì)手被嚇愣了，這種好事很難享用很久。
假如你沒(méi)有足夠資源在側(cè)翼攻擊成功后繼續(xù)推進(jìn)，那該怎么辦？這種情況在許多領(lǐng)域都很有可能出現(xiàn)，也許你一開(kāi)始就不應(yīng)該發(fā)動(dòng)側(cè)翼攻擊，而該打游擊戰(zhàn)。還記得Altair 電腦嗎？一家叫做MITS 的公司在1975 年推出了Altair——世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦，但是MITS 沒(méi)有資源做下去，因此在1977 年將它出售了，之后不斷萎縮，并于兩年后消亡。不過(guò)在4 年時(shí)間里，MITS 公司創(chuàng)始人愛(ài)德•羅伯茨拿到了Altair 的利潤(rùn)，在佐治亞州買(mǎi)了一塊農(nóng)場(chǎng)變成了農(nóng)場(chǎng)主，但同時(shí)也丟失了像做IBM 老板那樣的機(jī)會(huì)。
