品牌定位的防御戰(zhàn)
無論企業(yè)通過什么戰(zhàn)略形式來定位，成功者最終都會成長。一旦成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)就必須考慮打一場防御戰(zhàn)，以確保新的定位發(fā)展。防御戰(zhàn)的3 條基本原則學(xué)起來容易，做起來很難，如果企業(yè)要打一場漂亮的防御戰(zhàn)，就得認真參悟。
第一條防御戰(zhàn)原則：只有市場領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)
這條原則看起來很顯然，其實未必。很多公司都認為自己就是領(lǐng)導(dǎo)者，但是大多數(shù)公司把它們的領(lǐng)導(dǎo)地位建立在自己的定義上，而不是建立在市場現(xiàn)實上。一個公司也許是“星期一早晨密西西比河以東”的領(lǐng)導(dǎo)者，可是顧客對此毫無興趣。自欺欺人在制定商業(yè)戰(zhàn)略的過程中毫無立足之地，為了鼓舞人員士氣而
夸大事實是一回事，因自欺欺人而犯戰(zhàn)略錯誤是另一回事。一位優(yōu)秀的商業(yè)將領(lǐng)必須對真實形勢了然于心，以便依據(jù)事實領(lǐng)導(dǎo)部下。你可以愚弄敵人，但不要愚弄你自己。
企業(yè)無法造就領(lǐng)導(dǎo)者，只有顧客能，顧客認準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者才是真正的市場領(lǐng)導(dǎo)者。
第二條防御戰(zhàn)原則：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己
由于防御者處于領(lǐng)導(dǎo)地位，它在顧客心智中占據(jù)了強勢位置，防御者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊。換句話說，通過不斷推出新產(chǎn)品和新服務(wù)，讓既有的產(chǎn)品和服務(wù)變得過時，以此強化領(lǐng)導(dǎo)地位。
IBM 公司在這方面是專家，它每隔不久就推出新系列的大型計算機，其價格和性能同既有的產(chǎn)品相比都占有明顯優(yōu)勢。競爭對手總是在想方設(shè)法迎頭趕上，而移動的目標(biāo)總比靜止的目標(biāo)難以擊中。
吉列公司（Gillette）是一個典范，它最初憑借“藍吉列”刀片及隨后的“超級藍吉列刀片”占據(jù)了剃須刀市場。60 年代初，競爭對手威爾金森刀具公司（Wilkinson Sword）推出了不銹鋼刀片，開始搶占市場。1970 年，威爾金森公司又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬
刀片。這時，吉列公司開始集中力量，打一場漂亮的防御戰(zhàn)。
吉列公司推出了“特拉克II”（Trac II）剃須刀，這就是世界上第一個雙刃剃須刀，公司在廣告中說：“雙刃總比單刃好。”吉列的顧客很快就開始購買它的新產(chǎn)品，并認為“勝過單片的超級藍吉列”（把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強得多）。6 年之后，吉列又推出了“阿特華”（Atra）剃須刀，這是第一個可調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀，它說新產(chǎn)品比無法調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀“特拉克II”還要好。這之后，吉列公司又毫不猶豫地推出了“好消息”（Good News）剃須刀，這是一種廉價的一次性剃須刀（雙刃）。這對于比克公司（Bic）來說是一次打擊，因為它也正想推出自己的一次性剃須刀。
“好消息”對吉列公司的股東來說，并不是一個好消息。一次性剃須刀的產(chǎn)費用高，而售價卻比可更換刀片的剃須刀低，任何購買“好消息”而不買“阿特華”或“特拉克II”的人，實際上是在讓吉列公司虧錢。然而“好消息”是一個優(yōu)秀的商業(yè)戰(zhàn)略，它阻止了比克公司在一次性刀片市場大獲成功，并且讓比克公司為此付出了慘重代價。行業(yè)資料顯示，在頭3 年里，比克公司在一次性刀片市場中虧損了2500萬美元。
吉列公司繼續(xù)它那自我攻擊的無情戰(zhàn)略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃須刀，這是第一個一次性可調(diào)節(jié)剃須刀，這回公司的“好消息”成了被攻擊目標(biāo)。它的最新產(chǎn)品，是“鋒速三”，這是第一個三刀片剃須刀。吉列逐漸擴大了它在剃須刀市場上的份額，它已經(jīng)擁有了剃須刀市場65％的份額。
自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一個根本性的好處，就是保衛(wèi)市場份額，而這才是商戰(zhàn)中的超級武器。反之，倘若企業(yè)猶疑于自我攻擊，通常就會喪失市場份額，并最終喪失市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
第三條防御戰(zhàn)原則：強大進攻必須加以封鎖
大多數(shù)公司只有一次獲勝的機會，而市場領(lǐng)導(dǎo)者卻有兩次機會。如果領(lǐng)導(dǎo)者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以通過復(fù)制競爭對手的行為來反攻。但是，領(lǐng)導(dǎo)者必須在進攻者站穩(wěn)腳跟前迅速行動。很多領(lǐng)導(dǎo)者不愿意阻擊競爭對手，那是自負使然。更糟的是，等到它們進行阻擊時，已經(jīng)太晚了，局面已經(jīng)無法挽回。阻擊對領(lǐng)導(dǎo)者會很有效，這是由戰(zhàn)場的性質(zhì)決定的，戰(zhàn)爭其實在顧客的心智中展開。對進攻者來說，要在顧客心智留下印象就需要花費時間，而這段時間足夠領(lǐng)導(dǎo)者復(fù)制進攻者的行動。美國汽車生動說明了這一原則。約翰?德勞倫在《晴日可見通用汽車公司》一書中說道：“我在通用公司期間，即便福特在產(chǎn)品創(chuàng)新方面超過通用，克萊斯勒也在技術(shù)創(chuàng)新方面超過通用，這兩家公司都沒有對通用在汽車業(yè)的半壁江山產(chǎn)生實質(zhì)性的威脅。”他還說：“通用公司自從1939 年推出液壓自動傳動系統(tǒng)和1949 年的硬頂式車身以來，至今尚未做出任何重大的創(chuàng)新。而福特公司幾乎開創(chuàng)了所有新的大市場，克萊斯勒公司則做出了重大的技術(shù)創(chuàng)新，比如助力轉(zhuǎn)向、助力制動器、電控車窗和交流發(fā)電機。”然而，到底是哪家公司獲得了工藝精湛的聲譽呢？當(dāng)然是通用汽車公司。
大家都相信“真相會大白于天下”，那對顧客來說，他們也會這樣思考。于是顧客會推斷，通用汽車公司的產(chǎn)品賣得更好，肯定是它的產(chǎn)品和技術(shù)更好，“真相”屬于市場領(lǐng)導(dǎo)者。
那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該到處下賭注，還是只在最有可能獲勝處下賭注？很明顯，沒有理由在那些明顯愚蠢的概念上下注，但是誰又能判斷呢？當(dāng)?shù)谝惠v大眾甲殼蟲車進入美國市場時，看上去怪模怪樣，以致底特律有一個經(jīng)典笑話：美國人對3 種東西期望過高，即南方烹調(diào)、家庭性生活，還有外國汽車。很多公司如今都后悔當(dāng)初這么快就發(fā)出諸如此類的貶低之辭，因此今天改變了口號：“讓我們監(jiān)控局勢看其進展。”然而對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種口號很危險。太多情況下，某事一旦發(fā)生，事態(tài)進展就非常快，突然之間，領(lǐng)導(dǎo)者要加入新一輪的競爭就為時已晚了。到90 年代初，一次性刀片占據(jù)剃須刀片市場40％的份額。假如吉列公司坐等比克公司去主導(dǎo)這一細分市場，吉列公司今天的地位就會薄弱得多。
防御過頭總比防御不足要安全得多，威爾金森刀具公司推出的不銹鋼刀片沒做出什么名堂，但吉列公司還是阻擊了它。付出一些成本是值得的，企業(yè)可以把它叫做保險費。
