品牌使用的九條策略（二）
五、分類統(tǒng)一品牌策略；
所謂分類統(tǒng)一品牌策略，是指企業(yè)經(jīng)營的各項產(chǎn)品市場占有率雖然相對較穩(wěn)定，但是產(chǎn)品品類差別較大或是跨行業(yè)時，原有品牌定位及屬性不宜作延伸時，企業(yè)往往把經(jīng)營的產(chǎn)品按類別、屬性分為幾個大的類別，然后冠之以幾個統(tǒng)一的品牌。假設(shè)某公司產(chǎn)品線寬度為擁有四條生產(chǎn)線，但按產(chǎn)品線分主要有“雪龍”冰箱、“飛龍”地產(chǎn)、“美博士”化妝品等行業(yè)，由于各行業(yè)差別較大，任何一品牌均不宜延伸至其它行業(yè)。分類統(tǒng)一品牌策略的優(yōu)勢是避免了產(chǎn)品線過寬使用統(tǒng)一品牌而帶來的品牌屬性及概念的模糊，且避免了一品一牌策略帶來的品牌過多，營銷及傳播費用無法整合的缺點。分類統(tǒng)一品牌策略無明顯的劣勢，但是相對統(tǒng)一品牌策略而言，如果目標(biāo)市場利潤低，企業(yè)營銷成本又高的話，分類統(tǒng)一品牌策略略顯營銷傳播費用分散，無法起到整合的效果。因此，如果企業(yè)要實施分類統(tǒng)一品牌策略，應(yīng)考慮行業(yè)差別較大，現(xiàn)有品牌不宜延伸的領(lǐng)域。
六、貼牌策略；
所謂貼牌策略，是指某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品冠之以其它企業(yè)的產(chǎn)品品牌。貼牌策略本質(zhì)上一種資源整合，優(yōu)勢互補。如體育用品業(yè)第一品牌耐克，所有產(chǎn)品均為貼牌產(chǎn)品，耐克公司只負(fù)責(zé)營銷。全國家電連鎖國美電器也貼牌“國美”小家電。國內(nèi)家電業(yè)巨頭海信原來并無冰箱產(chǎn)品，海信公司利用身的品牌優(yōu)勢延伸至冰箱業(yè)，但投資冰箱生產(chǎn)線動輒幾千萬，成本過高，短期內(nèi)無法收益。因此，海信集團(tuán)根據(jù)市場情況，向各個專業(yè)廠家如科龍定向采購，統(tǒng)一冠之以“海信”之名。貼牌策略的最大優(yōu)勢是貼牌企業(yè)（采購方）省去了生產(chǎn)、制造和技術(shù)研發(fā)的成本。對被貼牌企業(yè)（被采購方）則省去了營銷、傳播、運輸、倉儲成本。應(yīng)是雙贏的結(jié)果。貼牌策略的劣勢是貼牌的雙方一般是競爭對手，如果同一產(chǎn)品在同一渠道出現(xiàn)，雙方不可避免的產(chǎn)生競爭。因此，實施貼牌策略的雙方，最好避免在同一渠道出現(xiàn)，同時，雙方的品牌定位應(yīng)避免是同一消費層級，這樣，雙方或可減輕直接沖突的可能。
七、聯(lián)合品牌策略；
聯(lián)合品牌策略一般是指兩個不同企業(yè)之間由于戰(zhàn)略從組、并購、控股背景下，出于品牌戰(zhàn)略的考慮（新品牌市場認(rèn)知度不如舊品牌，舊品牌雖有一定的認(rèn)知度，但品牌趨于老化），臨時性的品牌輸出策略；如國內(nèi)家電業(yè)巨頭TCL彩電剛進(jìn)入河南某市場時，兼并河南某廠“美樂”牌彩電品牌，由于“美樂”在該地具有較好的知名度，因此，兼并后重新對外輸出的品牌名（過渡品牌）便是“TCL-美樂”。聯(lián)合品牌策略的優(yōu)勢是即可保留原有品牌的較高市場認(rèn)知度，又可避免新品牌鮮為人知的現(xiàn)實。使品牌的對外輸出保持一個臨時性的平衡。同時，一定程度上減少了重新塑造品牌帶來的資源投入和風(fēng)險。聯(lián)合品牌策略的劣勢是品牌名輸出過長，品牌個性及品牌戰(zhàn)略要求重新定位，被購并的品牌也只是臨時性借用半個空殼，同時，聯(lián)合品牌終將過渡到購并方為主導(dǎo)的新品牌。因此，企業(yè)在實施聯(lián)合品牌策略時注意因勢利導(dǎo)，適時的起用聯(lián)合品牌之中的一個品牌作為新品牌；
八、本土化品牌策略；
本土化品牌策略是指企業(yè)開拓新的區(qū)域市場或國際市場時，迫于當(dāng)?shù)丨h(huán)境壓力（如商標(biāo)被搶注，現(xiàn)有品牌不適合當(dāng)?shù)匚幕鐝V東話“九”與“狗”諧音，伊斯蘭教奉豬為神明等），不得以改品牌以適應(yīng)本地文化的行為。如國藥第一品牌“同仁堂”在很多國家被搶注，所以“同仁堂”藥業(yè)要想進(jìn)軍海外市場，必須得另起新名?？煽诳蓸愤M(jìn)入中國市場，為了適應(yīng)中國文化也起了一個非常中國化的名字“可口可樂”和原英文商標(biāo)同時使用，業(yè)界認(rèn)為可口可樂這一中文譯名音形義俱佳，為可口可樂開拓中國市場立下了汗馬功勞。本土化品牌策略優(yōu)勢是由于新品牌名能融入本地文化，所以易于為當(dāng)?shù)叵M者接受。劣勢是有時是放棄了原品牌的號召力，重塑造一個新品牌。因此，本土化品牌策略作為非常規(guī)手段不宜常用，除非面臨較大的文化差異等不可抗拒因素。最好的辦法還是“國際化品牌，本土化溝通”。
九、無品牌策略；
無品牌策略是指企業(yè)對自身生產(chǎn)的產(chǎn)品不使用任何品牌名。我們所熟知的杜邦公司就是一例。杜邦公司在能源、化工方面一直是高技術(shù)的擁有者，同時更是著名品牌如可口可樂公司、阿迪達(dá)斯體育商的原材料供應(yīng)者。杜邦公司在這些原材料上均隱去企業(yè)名，更無商品名。無品牌策略主要優(yōu)勢主要是可以減少經(jīng)營管理費用。 劣勢是因為不為消費者所知，產(chǎn)品推廣時渠道阻力較大，渠道公關(guān)成本可能較高。因此，無品牌策略的產(chǎn)品主要見于一些原材料生產(chǎn)商或是生產(chǎn)技術(shù)簡單，消費者選購時重質(zhì)量輕品牌的小商品生產(chǎn)企業(yè)。
