房產(chǎn)企業(yè)品牌的戰(zhàn)略思考（二）
三、面臨抉擇成績的取得只代表輝煌的過去。改制近兩年來，公司發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部出現(xiàn)了一系列新的問題。
從外部講：在新一屆市委市府的領(lǐng)導(dǎo)下，常州市上下正在形成良好的投資創(chuàng)業(yè)環(huán)境，城市建設(shè)投資連年突破記錄，“特大城市”框架已開始顯現(xiàn)。房地產(chǎn)業(yè)迎來了全面發(fā)展的好形勢。但外資的加入為本身較為透明的土地一級市場帶來了負(fù)面效應(yīng)，一些投資回報(bào)明顯高的市中心地塊沒有進(jìn)入正常的土地招投標(biāo)或拍賣程序而直接轉(zhuǎn)讓，為本來競爭激烈的市場添加了不和諧音符。同時(shí)，眾多的房產(chǎn)品牌和品牌公司出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，后來者居上的現(xiàn)象比比皆是。更多選擇，給消費(fèi)者更多的快樂，卻給眾多實(shí)力較弱、規(guī)模不大、風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄的公司帶來了深刻的震痛。而在內(nèi)部：隨著改制后市場環(huán)境的變換，A公司領(lǐng)導(dǎo)班子的總體思路有所分化，部分上了年紀(jì)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)開始有所保留，不愿意“冒險(xiǎn)”，造成A公司部分部門之間因領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系的惡化而較難處理事情，使得工作效率受到極大影響，推諉不斷。經(jīng)過改制，A公司流動資金被國家回抽相當(dāng)一部分，對公司的發(fā)展起了阻礙作用。目前該公司已經(jīng)從全市一等一的老大公司后退成十名開外的“小型”公司，土地儲備為零，實(shí)力受到了極大的損傷。
2002年公司完成的銷售面積僅占全市的2.7%，銷售額占其2.6%，與A公司已有的市場地位不甚相符。由于從國有企業(yè)改制過來，A公司人員對原來國有企業(yè)大旗下的工作作風(fēng)、工作態(tài)度、工作習(xí)慣、用工薪酬等有較大的依賴性和眷戀感，更有一部分人混淆了股東和員工的關(guān)系和界限，造成對A公司推出的改革制度等的不滿，新的制度不能有效的推進(jìn)，遇到較大的公司決策程序過長，因此造成了至少兩個(gè)重大項(xiàng)目的投資決策延誤，對A公司長期發(fā)展和資金積累、市場機(jī)遇的喪失帶來巨大損失。觀念直接影響了營銷戰(zhàn)略的實(shí)施。圍繞項(xiàng)目的營銷推廣計(jì)劃不能有效展開，常在討論中拖延，貽誤入市的最好成績時(shí)機(jī)，喪失了多次城市改建帶來了市場機(jī)遇。且品牌的維系和新的建設(shè)手段落后，已不能滿足消費(fèi)者的需求。
A公司的改制從大的方面看是成功的，這一點(diǎn)可由近兩年比較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益證明。但不進(jìn)則退，不快進(jìn)也是退。當(dāng)一系列新的問題出現(xiàn)后，A公司董事會成員已經(jīng)深刻意識到A公司如不再進(jìn)行有效的觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，對公司的發(fā)展和品牌建設(shè)問題進(jìn)行新的規(guī)劃的話，公司將在吃完老本后推出舞臺。A公司應(yīng)該如何選擇其品牌發(fā)展戰(zhàn)略？調(diào)整還是繼承？讓市場拭目以待！
