小舞臺(tái)也可以打品牌

    宏碁很幸運(yùn)，推出第一個(gè)產(chǎn)品——小教授即一炮而紅，原因是產(chǎn)品有利基市場(chǎng)，也就是教育市場(chǎng)。類似的產(chǎn)品電腦學(xué)習(xí)機(jī)在市場(chǎng)已有5年以上歷史，價(jià)位大約在300美元左右，小教授一號(hào)的價(jià)格降到150美元以下，性能又比較好，在教育利基市場(chǎng)很容易馳名全球，業(yè)務(wù)飛快成長(zhǎng)。再加上品牌創(chuàng)新形象佳，品質(zhì)也很好（由臺(tái)達(dá)電代工），建立了良好的基礎(chǔ)。小教授一號(hào)的利潤(rùn)很高，毛利在3成到5成，凈利也有一成以上。宏碁做了那么久的個(gè)人電腦、營(yíng)業(yè)規(guī)模也不小，利潤(rùn)都沒有這么穩(wěn)定、這么好。

                                      打品牌，規(guī)模不必大

    小教授的成功印證了一個(gè)道理：打品牌，規(guī)模不必大。像Cross筆只有一億美元的規(guī)模，比起其他大品牌只是個(gè)零頭，品牌價(jià)值卻很高。

    規(guī)模和品牌之間的關(guān)聯(lián)，要分實(shí)際規(guī)模和相對(duì)規(guī)模來看。以巨大自行車為例，巨大不大，但是在那個(gè)細(xì)分市場(chǎng)里它很大。因此，重點(diǎn)不在規(guī)模大小，而是你在所屬的細(xì)分市場(chǎng)里大不大，小教授在自己的市場(chǎng)里就很大。另一方面，有些市場(chǎng)天生就很小，像電腦產(chǎn)品跟自行車就不能比。大小是相對(duì)的，重要的是在自己所屬的細(xì)分市場(chǎng)里，相對(duì)而言不能小。

    打品牌可以自己界定舞臺(tái)，規(guī)模小的時(shí)候，要自己去界定小的舞臺(tái)。在小舞臺(tái)上，你雖然小，還算是一個(gè)角色。自己明明很小，偏偏要去打大舞臺(tái)，成功機(jī)會(huì)當(dāng)然渺茫。所謂的小舞臺(tái)有兩種，一種是指新產(chǎn)品的初期市場(chǎng)，另外一種是指在成熟的大市場(chǎng)中找到利基市場(chǎng)。

    不同的是，在成熟產(chǎn)品中找到利基市場(chǎng)，相對(duì)而言可以比較穩(wěn)定，因?yàn)榇蠊疽呀?jīng)確定看不上這塊肉；新產(chǎn)品的初期市場(chǎng)則較不穩(wěn)定，但是它會(huì)持續(xù)成長(zhǎng)，成長(zhǎng)就會(huì)吸引很多新的競(jìng)爭(zhēng)者，此時(shí)就要有打主流戰(zhàn)的準(zhǔn)備。也就是說，在利基市場(chǎng)領(lǐng)先之后，一定避不掉主流戰(zhàn)。打主流戰(zhàn)跟打利基戰(zhàn)完全不一樣，如果沒有掌握好打主流戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)能力，就會(huì)遭逢危機(jī)。美國(guó)很多電腦公司最后都以失敗收?qǐng)?，就是因?yàn)樗麄兒軙?huì)打利基市場(chǎng)，卻都在主流戰(zhàn)場(chǎng)上敗陣而歸。

                                       打品牌的使命感

    宏碁在利基市場(chǎng)打贏，后來還能在主流市場(chǎng)存活下來，主要是因?yàn)闅忾L(zhǎng)。氣之所以長(zhǎng)有幾個(gè)原因：一，我們有長(zhǎng)期作戰(zhàn)的決心，就算吃苦也愿意打，而美國(guó)公司吃了苦頭就棄守；第二，我們管銷費(fèi)用相對(duì)較低；第三，我們有韌性、彈性，在困難的時(shí)候，可以調(diào)整策略，消耗較少的體力；第四，使命強(qiáng)，留著Ac鄄er這塊國(guó)際招牌，對(duì)很多臺(tái)灣人意義重大。美國(guó)人連康柏公司、IBM的個(gè)人電腦事業(yè)這些大牌子都可以不要了，當(dāng)然氣不長(zhǎng)。