公司集團化：如何選擇財務(wù)控制模式（三）
三、財務(wù)控制如何實現(xiàn)？
麥肯錫有一個資深的董事說：“跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進步之一就是實現(xiàn)了集中管理，特別是財務(wù)的集中管理”。可見，企業(yè)財務(wù)的集中管理勢在必行。
企業(yè)集團財務(wù)控制的核心，正是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，即資本控制。這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)的。
第一，要有強有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。
第二，要設(shè)置合理的集團組織結(jié)構(gòu)，包括：有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其它牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。
第三，要有有效的集團財務(wù)監(jiān)管體制。經(jīng)驗表明：集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團的財務(wù)人員，而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員。這主要體現(xiàn)在財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的職能設(shè)置上。
四、控制哪些領(lǐng)域？
集團財務(wù)管理與控制的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)當包括：
1.集中核算。實現(xiàn)集團賬務(wù)的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務(wù)管理問題，其實質(zhì)是將集團管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現(xiàn)。
2.預(yù)算管理。預(yù)算管理蘊含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。
3.合并報表。產(chǎn)業(yè)松散整合型集團，通過合并報表的正確應(yīng)用，雖然財務(wù)管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規(guī)則設(shè)置和正確的應(yīng)用，也可以達到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經(jīng)營狀況的目的。
4.資金管理。集團公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：集中監(jiān)控模式；統(tǒng)收統(tǒng)支模式；現(xiàn)金集合庫模式；預(yù)算驅(qū)動撥款模式。
5.績效管理?？冃Ч芾硎鞘蛊髽I(yè)能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃、監(jiān)督計劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營及財務(wù)績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報表、資金管理構(gòu)成完整。
