影響中國企業(yè)實(shí)踐的十大管理思想（二）

行業(yè)分析師關(guān)系管理

　　行業(yè)分析界有這樣一群專家，他們通過專業(yè)的研究、觀察和判斷，向社會提供咨詢意見、發(fā)表報告、接受媒體訪問、互相交流觀點(diǎn)、對全世界的某個商業(yè)市場領(lǐng)域進(jìn)行預(yù)測，并有可能影響一個公司的支持者和股東的價值取向。行業(yè)分析師完全不同于金融分析師，金融分析師專注于影響公司股價的行為，而行業(yè)分析師則專注于行業(yè)的發(fā)展走勢、公司的全部業(yè)務(wù)，并根據(jù)顧客的反饋和自己對公司的觀察來評估公司的實(shí)力，觀察的方面包括管理團(tuán)隊(duì)、總體競爭前景、對公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求驅(qū)動因素、公司產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，最重要的是，客戶購買的是什么、是如何評論的以及是如何使用公司的產(chǎn)品和服務(wù)的。事實(shí)上，金融分析師更多的是定期從行業(yè)分析師那兒獲得數(shù)據(jù)和看法。由于行業(yè)分析師被認(rèn)為是各自領(lǐng)域的專家，所以他們可以對公司的市場認(rèn)可度、客戶的購買決策發(fā)揮相當(dāng)大的作用，因?yàn)闆Q策者們以及商界人士普遍都會征求他們對各家公司的看法。行業(yè)分析師群體多出現(xiàn)在朝陽產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈，開放度高，市場變化快，例如IT行業(yè)、電信行業(yè)、汽車行業(yè)等。不確定的市場因素越多，就越需要判斷市場變化和分析預(yù)測行業(yè)趨勢，在這種情況下，行業(yè)分析師的重要性就越高。

　　行業(yè)分析師關(guān)系管理10多年前在西方已經(jīng)被引入諸多公司的對外事務(wù)管理了。

　　中國企業(yè)實(shí)踐思考：德隆事件、聯(lián)想裁員、微軟危機(jī)、“郎顧之爭”……。在這些足以調(diào)動人們的神經(jīng)和胃口的事件中，我們看到中國企業(yè)在對行業(yè)分析師的關(guān)系管理上還是很缺位的。行業(yè)分析師關(guān)系管理在國外已經(jīng)成為與媒介關(guān)系管理和政府關(guān)系管理并列的第三極的公共關(guān)系管理的營銷戰(zhàn)略，而國內(nèi)卻鮮有企業(yè)對此足夠重視。像郎咸平、方興東現(xiàn)象的出現(xiàn)告訴我們，獨(dú)立的行業(yè)專家、行業(yè)分析師的出現(xiàn)和崛起已經(jīng)成為很多行業(yè)不可忽視的角色，他們所進(jìn)行的行業(yè)調(diào)查研究、提供的咨詢意見，所發(fā)表的報告、與媒體交流的觀點(diǎn)，甚至對某個市場領(lǐng)域進(jìn)行的未來預(yù)測等，都可能影響著一個公司的企業(yè)形象、消費(fèi)者購買導(dǎo)向、甚至資本市場的股價走向。因此，企業(yè)如何增強(qiáng)行業(yè)分析師關(guān)系管理意識，增強(qiáng)此種管理的能力，已經(jīng)到了刻不容緩的地步。

　　對于今年“郎”（郎咸平）的到來，我們企業(yè)并非束手無策。有效的溝通和行業(yè)專家關(guān)系管理能解決不少問題。企業(yè)可以將自己的信息充分與專家們進(jìn)行溝通，使信息更加流暢和透明。對于具有戰(zhàn)略眼光的分析師，企業(yè)不妨聘請他們做顧問，甚至設(shè)立獨(dú)立董事，以減少自身決策和溝通的失誤率。這樣，這些專家在某種程度上就可能充當(dāng)起新聞代言人的角色。記得當(dāng)初某戰(zhàn)略咨詢師針對TCL和KONIA的對比，格蘭仕跟沃爾瑪分析研判，就促成了被比較企業(yè)干脆聘請該咨詢師做了顧問，不失為“雙贏”之策。

績效管理

　　績效管理是評價員工價值創(chuàng)造和提升員工個人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級考核下級的方式進(jìn)行，而考核的結(jié)果將作為薪酬計算、升降依據(jù)，同時也是晉升／降職、調(diào)動、開展培訓(xùn)和調(diào)換工作、進(jìn)行辭退的主要依據(jù)?？冃Э己说慕Y(jié)果則又是員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、進(jìn)一步改進(jìn)工作、提高個人終生就業(yè)能力的依據(jù)。

　　核心元素：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績效計劃，即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識的過程。

　　動態(tài)、持續(xù)的績效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計劃實(shí)施年度內(nèi)隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃進(jìn)展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。

　　績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。

　　績效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績效低下，最重要的就是找出原因。

　　再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結(jié)束了。

　　中國企業(yè)實(shí)踐思考：根據(jù)德勤的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)，中國目前的企業(yè)只有5%的員工和經(jīng)理對自己公司的績效考評流程感到滿意。2004年，中國企業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)要有良好的“績效管理”的呼聲越來越高。

　　由“績效考核”到“績效管理”，雖然兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革，這種變革不僅具有緊迫性，而且正日漸深入企業(yè)。“績效管理”的實(shí)施，對企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)管理者和員工必須更新觀念，跟上時代。首先，實(shí)施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業(yè)提高績效，它是基于管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責(zé)員工。其次，績效管理雖表面上關(guān)注并解決績效低下問題，卻旨在成功與進(jìn)步。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價。

核心競爭力

　　“核心競爭力”這一術(shù)語被管理學(xué)領(lǐng)域引進(jìn)是在1990年。由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出，其主旨意是，企業(yè)的核心競爭力是組織綜合能力的體現(xiàn)，特別是如何協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品技能和整合多條生產(chǎn)線的技術(shù)。核心競爭力是跨越組織邊界去工作的溝通、投入和堅強(qiáng)的承諾。兩管理大師提出了判斷核心競爭力的三個標(biāo)準(zhǔn)：一是核心競爭力能夠使企業(yè)有潛力在一個寬廣的市場范圍內(nèi)競爭。二是核心競爭力對于企業(yè)終端產(chǎn)品的顧客利益有著極為重要的意義。三是核心競爭力是競爭對手難以模仿的。比如，它可能是企業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜融合。自從邁克?波特將管理人員的焦點(diǎn)從市場份額轉(zhuǎn)移到價值鏈和企業(yè)作業(yè)活動之后，核心競爭力及其概念成為系統(tǒng)思考的最重要一部。

　　 中國企業(yè)實(shí)踐思考：其實(shí)，當(dāng)核心競爭力被引入中國之時，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的心理是浮躁的，認(rèn)為有了核心競爭力就有了戰(zhàn)無不勝的能力。但實(shí)際上，企業(yè)的競爭力也是動態(tài)變化的，今天的核心競爭力也許在明天就被演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業(yè)發(fā)展的核心障礙。從企業(yè)的整體發(fā)展協(xié)調(diào)來看，“核心競爭力”只是企業(yè)系統(tǒng)管理能力的綜合體現(xiàn)和簡化表述。任何一個企業(yè)，必須制定長期的戰(zhàn)略，同時充分地利用外部機(jī)會和自身的應(yīng)變力、適應(yīng)力和創(chuàng)新力才能成功，兩者動態(tài)的匹配是企業(yè)持續(xù)競爭力的源泉。企業(yè)的系統(tǒng)管理能力主要集中體現(xiàn)在資源、流程、價值觀三個方面。

　　企業(yè)只有從核心競爭力向企業(yè)的系統(tǒng)管理能力的跨越，才能建立可持續(xù)發(fā)展的核心優(yōu)勢。中國企業(yè)在核心競爭力方面的錯誤觀念主要有三個：第一，競爭力就是核心競爭力。核心競爭力必須有獨(dú)特性，其他競爭對手很難復(fù)制。第二，核心業(yè)務(wù)是核心競爭力。其實(shí)，回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時，企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法等有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素。第三，核心技術(shù)就是核心競爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母偁幜υ谟诟咝У墓?yīng)鏈管理?！　?

職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任

　　信托責(zé)任是維持美國和英國股市一個最重要的條款。它主要指企業(yè)或者公司聘用職業(yè)經(jīng)理人，法律保障他的信托責(zé)任，而他的所作所為必須由董事會依照相關(guān)設(shè)定的硬指標(biāo)進(jìn)行判斷。

　　中國企業(yè)實(shí)踐思考：MBO的興起，似乎成為承認(rèn)高層管理人員人力資本的一個捷徑。在國內(nèi)一些國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變革過程中，規(guī)則的缺失和不透明的操作成為高層管理人員與地方高官瓜分國資的盛宴。更有一些機(jī)會主義者甚至認(rèn)為這是千載難逢的漏洞。通過MBO收購，企業(yè)的管理層有機(jī)會成為最大的受益人。然而，融資卻成為一些企業(yè)高管們最大瓶頸。MBO基金的盛行似乎為他們提供了一些機(jī)會，提供了成為受益者的可能。2004年，郎咸平對TCL、海爾、科龍等三家企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革過程進(jìn)行的剖析引起了關(guān)于產(chǎn)權(quán)改革的大討論。郎的主要觀點(diǎn)就是停止MBO的實(shí)施，并指出目前國企改革中一些將國有資產(chǎn)以賤賣的方式（包括MBO）轉(zhuǎn)成私人資產(chǎn)（包括國企經(jīng)理人和民營企業(yè)家）的現(xiàn)象。他認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國企未來的改革應(yīng)該建立以激勵機(jī)制和信托責(zé)任并重的方式，建立一套職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，同時再建立一套提高職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營效率的激勵機(jī)制。具體做法是，政府行政命令首先應(yīng)該退出市場，而國有股留在市場，成立以專業(yè)人士為主的董事會，以市場價格在二級市場聘用職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人可以包括過去經(jīng)營卓有績效的民營企業(yè)家。董事會應(yīng)以每季度的硬指標(biāo)公開、透明地評估職業(yè)經(jīng)理人，以決定其去留。但職業(yè)經(jīng)理人不能成為股東，他只能透過期權(quán)激勵機(jī)制以市場價格用自己的錢購買股票。

　　隨著職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任的建立和完善，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場的繁榮也指日可待?！　?

并購后的整合

　　在20世紀(jì)90年代由于越來越多地認(rèn)為簽訂并購（M&A）協(xié)議很簡單，因而并購后的整合（PMI）變成一個流行的管理問題。幾乎每個人都被認(rèn)為有能力簽定協(xié)議，但是協(xié)議運(yùn)作起來卻是艱難的。什么能使一個并購順利運(yùn)作起來呢？一般認(rèn)為并購失敗率高的原因有兩點(diǎn)：在談判交易時，對財務(wù)和戰(zhàn)略方面關(guān)注過度。大家都關(guān)注的是價格。實(shí)際上應(yīng)該多關(guān)注通過雙方的整合，使所有的價格都物有所值。第二，低估了文化的差異，這在跨國交易中尤為明顯。卓躍咨詢此前做了主題為客戶認(rèn)為什么是合并中最重要的問題的調(diào)查顯示：“成功的整合”位于榜首，第二位是“合適的戰(zhàn)略”，后面是“選擇最佳的收購候選人”，“支付最低的價格”和“構(gòu)建最佳財務(wù)方案”。卓躍咨詢認(rèn)為中國企業(yè)解決PMI中的最重要和最關(guān)鍵是要解決如下六門技能和知識：第一，清晰定義交易后的愿景，然后解釋戰(zhàn)略；第二，把整合作為從組織日常業(yè)務(wù)中分離的獨(dú)立過程來管理；第三，設(shè)立專門的整合團(tuán)隊(duì)和清楚的業(yè)務(wù)和程序表；第四，給從整合中獲得的預(yù)期利益定一個清楚的目標(biāo)；第五，盡快建立有效的人力資源管理程序；第六，設(shè)立一個交流整合目標(biāo)和過程的程序，要對此保持清醒。

　　中國企業(yè)實(shí)踐的思考：隨著中企業(yè)走向國際化的進(jìn)程中，跨國并購成為中國企業(yè)進(jìn)入或快速占領(lǐng)國際市場的最有效途徑。因?yàn)?，中國企業(yè)在收購國外企業(yè)并沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了中國企業(yè)在實(shí)施并購后往往會出現(xiàn)很多問題。這一點(diǎn)主要集中在：中國企業(yè)低估了文化的差異。以國內(nèi)著名企業(yè)TCL為例，該企業(yè)收購德國施耐德的電視機(jī)制造業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)公司的很多經(jīng)營需要跟工人進(jìn)行商量，而且公司不能夠隨便裁員，公司的裁員需要和工會進(jìn)行溝通。這些法律和文化上的差異，導(dǎo)致TCL在收購施耐德后的策略并不能夠立即實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也一直陷入困境和虧損。實(shí)際上，像TCL這樣的例子在國內(nèi)很多企業(yè)中，并不在少數(shù)。

　　除了跨國并購?fù)?，國?nèi)企業(yè)之間收購和重組之風(fēng)也越來越趨于活躍。國內(nèi)資產(chǎn)市場的諸多大鱷們抱著產(chǎn)業(yè)整合的大旗掀起了一輪又一輪的收購行動。行業(yè)間并購也趨于活躍。在國資退出競爭性領(lǐng)域的今天，國內(nèi)間的并購有一個明顯特征就是：民營企業(yè)收購國有企業(yè)。民營企業(yè)的管理特征、經(jīng)營機(jī)制、用人機(jī)制、企業(yè)文化等方面與傳統(tǒng)國有企業(yè)存在很大差異，這就導(dǎo)致了民營在并購國有企業(yè)后出現(xiàn)的諸多整合難題。

　　這種具有普遍意義的并購后的整合，將是擺在中國企業(yè)面前很長一段時間的難題，但是它也需要中國企業(yè)進(jìn)行面對和解決的。