如何對企業(yè)集團管理進行規(guī)范（二）

　　企業(yè)集團化發(fā)展格局如何構建和強化？

　　圍繞企業(yè)集團化管理與發(fā)展問題，就一些完善企業(yè)集團化的工作進行部署。這標志著公司企業(yè)集團化建設已進入實質(zhì)性運轉(zhuǎn)階段，這也是集團公司向更高水平邁進的新起點。為加快企業(yè)集團化發(fā)展進程，我們在發(fā)展戰(zhàn)略、機構設置、人事調(diào)整、工作機制等方面都開始向企業(yè)集團化管理模式過渡。當前，公司上下準確把握企業(yè)集團化的發(fā)展戰(zhàn)略、方向和基本思路，進一步統(tǒng)一思想，形成共識，是順利推進各項工作的重要條件。因此，我就企業(yè)集團化發(fā)展問題講一些意見。

　　一、企業(yè)集團化發(fā)展是一條必由之路，要堅定不移地向前推進

　　最近一個時期，不論是外部的市場環(huán)境，還是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營狀況都發(fā)生了積極變化。在這次經(jīng)濟危機中，盡管我們遭受一些經(jīng)濟損失，在一定程度上延緩了發(fā)展速度，但我們頂住了市場波動的沖擊，渡過難關。此時，我一直在反思總結(jié)我們應對危機的經(jīng)驗教訓，也一直在思考如何居安思危的問題。因為市場經(jīng)濟的周期波動是一個必然規(guī)律，渡過這次危機，并不意味著今后的發(fā)展就一路坦途，高枕無憂了。對這個問題，我們經(jīng)過反復思考和分析，得出一個基本結(jié)論，這就是：要使我們企業(yè)持續(xù)發(fā)展，在更高、更強的競爭領域占有一席之地，必須走企業(yè)集團化的發(fā)展道路。

　　一是企業(yè)集團化發(fā)展是提升企業(yè)競爭力的成功經(jīng)驗。

　　縱觀當今世界500強和國內(nèi)知名企業(yè)崛起的歷程，企業(yè)集團化發(fā)展是其通用做法和共同特點，企業(yè)集團化戰(zhàn)略是企業(yè)迅速壯大的黃金定律。我們要建設“百年津西”、打造百年基業(yè)，為干部員工提供持久、廣闊的創(chuàng)業(yè)平臺，企業(yè)集團化發(fā)展道路是我們的戰(zhàn)略選擇。而且，經(jīng)過多年的積累探索和漸進發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)集團化的時機和條件已經(jīng)成熟。近幾年，隨著企業(yè)實力的增強和經(jīng)營領域的拓展，加上上市公司的規(guī)范和要求，企業(yè)集團化發(fā)展的框架日趨完善，企業(yè)集團化管理的思路逐步清晰起來。到今年底明年初，我們將實現(xiàn)1000萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，向打造“全國最大、世界一流型鋼生產(chǎn)基地”的目標順利推進。有了這個基礎，就為我們今后一個時期內(nèi)做好產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，如在上游加強對礦山的控股，在下游繼續(xù)延伸型鋼系列產(chǎn)品，包括建設鋼板樁項目提供了必要條件。作為企業(yè)集團化發(fā)展的第一步，主要任務是組建津西鋼鐵集團，對所有控股公司等包括佛山津西金蘭、東方英豐租賃公司、正達鋼鐵實施集中管控，對財務、進出口、技改工程實行集團統(tǒng)一管理，以集中管控的優(yōu)勢防范和化解經(jīng)營風險。這樣，我們就能跨入全國鋼鐵行業(yè)第二梯隊，綜合競爭力就會得到顯著提升，就能開拓更為廣闊的發(fā)展空間。

　　二是走企業(yè)集團化之路是實現(xiàn)多元化發(fā)展的必然選擇。

　　多年來，特別是經(jīng)歷這次經(jīng)濟危機后，我們越來越體會到鋼鐵是一個周期性長、風險大 、競爭性強的行業(yè)，僅靠鋼鐵一個板塊難以支撐集團公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。這種戰(zhàn)略性思考，我們不是從現(xiàn)在才開始的。早在2004年中國東方上市后，我們就明確公司發(fā)展的基本方向，是以鋼鐵為核心產(chǎn)業(yè)，帶動其它產(chǎn)業(yè)多元發(fā)展，實現(xiàn)大而全與小而專的優(yōu)勢互補。這也是我們把公司名稱定為中國東方集團控股有限公司的初衷。我們要形成以鋼鐵為核心、多元化發(fā)展的新格局，形成優(yōu)勢互補的產(chǎn)業(yè)梯隊，建立防控經(jīng)營風險，保障公司長期穩(wěn)定運營的機制，前提是企業(yè)集團化。沒有企業(yè)集團化就沒有真正意義上的多元化。下一步，要在國家工商總局注冊成立津西集團公司，在國內(nèi)進一步擴大經(jīng)營范圍，為進軍新的行業(yè)做準備。

　　三是走企業(yè)集團化之路是實現(xiàn)國際化運營的前提條件。

　　當前，世界經(jīng)濟一體化的進程不斷加快，充分利用國際國內(nèi)兩種資源、兩種市場，實施跨國經(jīng)營已成為提高企業(yè)競爭力的必然之路。中國東方在香港成功上市，為我們的國際化發(fā)展搭建了便捷的平臺。但現(xiàn)在看來，上市公司的潛力和優(yōu)勢還遠沒有開發(fā)出來，在國際資本的融通運營、國外礦山的入股開發(fā)、國際市場的開拓、國外先進技術和管理經(jīng)驗的引入等方面，還有巨大的開發(fā)利用空間。要利用這些資源發(fā)展自己，不論從法律層面，還是從企業(yè)運營規(guī)則層面，都必須借助企業(yè)集團化的優(yōu)勢才能實現(xiàn)。我們推進企業(yè)集團化發(fā)展的一個重要任務，就是將津西集團與中國東方集團控股有限公司實現(xiàn)境內(nèi)外有效對接，以中國東方集團為中樞，實現(xiàn)集團公司更多企業(yè)與項目的國際化。企業(yè)發(fā)展到這一步時，競爭力、抗風險能力和創(chuàng)造力就將發(fā)生質(zhì)的飛躍。對此，一要堅定信心，二要堅定不移，三要堅持不懈。

　　二、理順工作關系，確保企業(yè)集團化管理的順暢運行

　　企業(yè)集團化運營的目的是實現(xiàn)集團公司內(nèi)部的資源共享、風險共擔、優(yōu)勢互補，創(chuàng)造出“1+1>2”的整體效應。必須看到，實現(xiàn)企業(yè)集團化運營，不是一種簡單的機構組合、一種權力的集中，而是整體的優(yōu)化升級，或者說集團公司內(nèi)部生產(chǎn)力的合理布局。我們推進企業(yè)集團化，要注重內(nèi)涵與外延兩個方面的提升，以各子公司的高質(zhì)量，保障集團公司的高水平；要準確把握企業(yè)集團化管理與集約化經(jīng)營的內(nèi)在聯(lián)系，使各子公司的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮；要正確處理集中管控與自主創(chuàng)新的互動關系，實現(xiàn)規(guī)范化與靈活性的統(tǒng)一，企業(yè)集團化與多元化的統(tǒng)一；要充分調(diào)動集團公司與各子公司的兩個積極性，凝聚促進企業(yè)發(fā)展的強大合力。通過授權經(jīng)營，使集團公司內(nèi)部、上下之間、相互之間不是各自為政，而是集團公司一盤棋；不是相互牽制，而是合作共贏；不是推諉扯皮，而是積極負責。目前，當務之急是把一些機構職責劃分清楚，明確各種業(yè)務的辦理流程，理順工作關系，構建集團公司運營的基本框架。