集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)想（一）

　　一、集團(tuán)公司資金集中管理的必要性

    目前集團(tuán)公司的面臨三大財(cái)務(wù)管理缺陷：一是進(jìn)一步導(dǎo)致集團(tuán)公司整體資金成本過高。因?yàn)榧瘓F(tuán)本部與股份公司的資金運(yùn)動(dòng)相互獨(dú)立，相互之間不能進(jìn)行資金的余缺調(diào)劑，各自的資金需求都要向銀行貸款，支付貸款利息，因此整體的資金成本較高；二是不利于集團(tuán)公司對各二級單位資金使用情況的監(jiān)控，無法保證二級單位經(jīng)營目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二級單位在資金運(yùn)用中，常常因局部利益、決策失誤等原因造成資金使用偏離企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，發(fā)生盲目投資、投資超概、亂采購、濫發(fā)獎(jiǎng)金等問題；三是資金使用效率低下，財(cái)務(wù)彈性減弱，難以優(yōu)化財(cái)務(wù)負(fù)債結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。

    所以隨著我集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展壯大，應(yīng)該樹立"企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為核心"的管理理念，盡快構(gòu)建以資金集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式。

　　二、集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理應(yīng)具備的基礎(chǔ)和條件

    資金集中管理是集團(tuán)整體集中管理思想的具體表現(xiàn)，與其他的管理方法、管理措施密不可分、相互聯(lián)系、相輔相成、互為基礎(chǔ)。這些基礎(chǔ)和條件主要包括：

    （一）成立資金管理委員會(huì)

    為保證資金集中管理的全面實(shí)施，把集中起來的資金運(yùn)用好、管理好，集團(tuán)公司應(yīng)該成立資金管理委員會(huì)。委員會(huì)由主管財(cái)務(wù)工作的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，成員由財(cái)務(wù)、企管、計(jì)劃等部門領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會(huì)執(zhí)行三項(xiàng)主要職能：

　　1、決定集團(tuán)整體資金的籌集金額和渠道。資金管理委員會(huì)對集團(tuán)整體負(fù)債水平進(jìn)行控制，決定資金籌集的額度，貸款銀行的選擇，貸款期限的選擇，資金籌集方式的選擇等。

　　2、決定資金內(nèi)部投放的對象和金額。資金管理委員會(huì)可根據(jù)各二級單位的經(jīng)營狀況和集團(tuán)整體戰(zhàn)略安排，決定對哪些單位提供有償使用或無償使用的資金，以及金額大小。

　　3、對二級單位資金使用情況進(jìn)行評價(jià)控制。資金管理委員會(huì)將評價(jià)各單位資金使用效益，對效益差的企業(yè)在資金投放量上予以限制；對不按期支付資金使用費(fèi)、不按時(shí)歸還資金的企業(yè)給予相應(yīng)的制裁。

　?。ǘ?shí)施全面預(yù)算管理

　　“集團(tuán)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金集中管理為核心”的理論是開展全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為"控制元"。所謂以現(xiàn)金流量為"控制元"，是指各項(xiàng)預(yù)算要素的控制源頭是現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)預(yù)算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量的高度集中，其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1、只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支出受控。

　　2、按"以收定支"、"收支兩條線"原則確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中。根據(jù)"以收定支"的辦法，對各現(xiàn)金收支部門的資金嚴(yán)格區(qū)分收入和支出，分別開設(shè)銀行帳戶，收入由資金管理部門統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)集團(tuán)資金情況由資金管理部門統(tǒng)一安排。

　　3、通過動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。在對年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動(dòng)現(xiàn)金流量預(yù)算的月度、周資金收支計(jì)劃，對各部門的資金收支計(jì)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金運(yùn)用的及時(shí)、高效。

　　4、帳戶高度集中，通過結(jié)算中心結(jié)算，降低資金沉淀，突出資金時(shí)間價(jià)值。各部門銀行帳戶的開銷權(quán)集中于資金管理部門，將銀行帳戶集中至結(jié)算中心，統(tǒng)一辦理銀行收支業(yè)務(wù)，以自動(dòng)劃款方式實(shí)現(xiàn)"零余額"管理，確保資金的高度集中，將資金沉淀量降至最低。

　　（三）完善和強(qiáng)化內(nèi)控制度

    目前集團(tuán)公司各二級單位都不同程度存在會(huì)計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)收支混亂、潛虧掛帳嚴(yán)重等問題。這三者之間是密切聯(lián)系的。會(huì)計(jì)信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)收支混亂是因，潛虧掛帳是果。要消除以上三個(gè)問題必須建立健全集團(tuán)內(nèi)控制度。

    企業(yè)的內(nèi)控制度是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程和各種制度、方法和程序的自我調(diào)控體系。我國企業(yè)內(nèi)控制度包括以下基本內(nèi)容：（1）法規(guī)制度控制；（2）組織機(jī)構(gòu)控制；（3）人員素質(zhì)控制；（4）職務(wù)分離控制；（5）授權(quán)控制；（6）目標(biāo)計(jì)劃控制；（7）內(nèi)部會(huì)計(jì)控制；（8）財(cái)產(chǎn)管理控制；（9）業(yè)務(wù)程序控制；（10）內(nèi)部審計(jì)。

    隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張和跨區(qū)域經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)有的管理方法逐漸暴露出明顯的不足，管理乏力，內(nèi)部控制薄弱。為了適應(yīng)集團(tuán)管理層次增多，管理跨度加大，充分發(fā)揮以資金集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式的作用，必然要求建立完善有效的具有自我控制、自我調(diào)節(jié)功能的內(nèi)控制度。

    （四）實(shí)行會(huì)計(jì)委派制

　　目前，集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，造成此種現(xiàn)象的原因是：一方面，集團(tuán)內(nèi)控制度不健全；另一方面，對各二級單位的經(jīng)營者缺乏必要的監(jiān)督和約束，使得經(jīng)理人員擁有越來越大的經(jīng)營自主權(quán)，并且有完全控制本單位財(cái)務(wù)系統(tǒng)的趨勢。在"內(nèi)部人"控制下，有的二級單位隨意篡改財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告、虛報(bào)經(jīng)營成果和瞞報(bào)資金變動(dòng)情況，導(dǎo)致了潛虧掛帳現(xiàn)象有增無減。因此，建議集團(tuán)實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度。