集團公司如何選擇對控股子公司的管理模式（一）
控股型企業(yè)集團控股型企業(yè)的最大優(yōu)勢是較少的資本控制較多的資源，因而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，同時控股投資可以分散集團整體經(jīng)營風險，此外，控股型企業(yè)集團還可以獲得法律和稅收方面的利益等等。但上述優(yōu)勢的實現(xiàn)必須有一個條件，那就是集團公司必須是相對實行集權(quán)化管理的，對于分權(quán)特別過度的集團來說，上述關(guān)于集團公司的優(yōu)勢是難以甚至是不可能實現(xiàn)的。但是集權(quán)管理也有其自身的弱點，主要表現(xiàn)在集團公司的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略計劃、方針等難以徹底地向子公司滲透，母子公司完全以資本結(jié)合為主，以投資收益率、盈利狀況等為評價標準，在經(jīng)營和管理上的滲透并不太強，因此在戰(zhàn)略思想的貫徹中難以達成一致；此外，子公司難以利用集團總部的參謀人員，除了董事兼任制外，母公司的各職能部門并不為子公司服務(wù)，子公司也需要設(shè)置各種管理機構(gòu)，使管理成本提高。
在目前狀況下，相對集權(quán)化管理是開發(fā)區(qū)集團公司首選的管理模式，這是因為：一、開發(fā)區(qū)集團公司一般由開發(fā)區(qū)管委會的職能部門演變而來，人員層次較高，有一定的管理人力資源優(yōu)勢，但目前這些高層次人員的工作壓力較輕，造成了集團公司資源的浪費，因此集權(quán)化管理有利于發(fā)揮管理人員的工作積極性；二、受集團公司大多沒有實行投資主體多元化的影響，目前母公司對子公司經(jīng)營者的業(yè)績考核、獎勵激勵機制尚不完善，在這種情況下，子公司經(jīng)營者的自我約束能力不能高估，分權(quán)化管理，容易造成子公司內(nèi)部人控制等管理失控的情況；三、此外，開發(fā)區(qū)集團公司的融資負擔較重，如果實行分權(quán)化管理，則不利于發(fā)揮集團資金管理優(yōu)勢，降低資金使用成本。四、開發(fā)區(qū)集團公司投資產(chǎn)業(yè)多，子公司組織結(jié)構(gòu)多樣，集權(quán)化管理，有利于集團公司進行合理避稅政策的設(shè)計，從而獲取法律和稅收方面的利益。五、雖然集權(quán)化管理會造成子公司對母公司的過度依賴，但如果進行權(quán)限的合理劃分，再輔之以完善的監(jiān)督、評價機制，這些問題是可以解決的。
具體來說，開發(fā)區(qū)集團公司的集團化管理主要體現(xiàn)在以下權(quán)限的劃分情況。
1、投資決策權(quán)
集團的投資決策權(quán)應(yīng)該由集團公司統(tǒng)一運用，集團明確規(guī)定由集團公司把握集團的投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)。當然也可以針對不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團公司中是微不足道。
2、對外籌資權(quán)
集團公司可以集中對外籌資，由集團公司一頭對外籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風險；也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的政策和很低的籌資比例。
