集團(tuán)公司如何選擇對(duì)控股子公司的管理模式（二）

　　3、資金調(diào)度權(quán)

　　集團(tuán)公司可以通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心等方式，對(duì)全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。如果不設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心，則總公司應(yīng)通過為子公司設(shè)定存款限額，對(duì)超出限額部分有調(diào)度權(quán)。

　　4、收益分配權(quán)

　　子公司的利潤分配由集團(tuán)公司統(tǒng)一支配調(diào)度或采用高比率上繳等辦法達(dá)到統(tǒng)一調(diào)度目的。

　　5、人事管理權(quán)

　　集團(tuán)公司按照出資比例任免派駐子公司的董事會(huì)成員或直接任免子公司的董事長，為加強(qiáng)對(duì)子公司的控制可采取對(duì)子公司的財(cái)務(wù)主管人員由集團(tuán)公司統(tǒng)一委派的制度。

　　6、工資獎(jiǎng)金分配權(quán)

　　由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定集團(tuán)的工資獎(jiǎng)金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。

　　當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)在選擇集權(quán)或分權(quán)管理的模式時(shí)，并不是一刀切的，可以根據(jù)子公司的不同情況選擇不同的管理模式?？毓尚推髽I(yè)進(jìn)行集權(quán)化或分權(quán)化管理模式選擇時(shí)，應(yīng)考慮以下因素：一、子公司的特點(diǎn)。新設(shè)企業(yè)，規(guī)模不大、財(cái)務(wù)監(jiān)控能力不可高估的企業(yè)，應(yīng)進(jìn)行相對(duì)集權(quán)化管理；二、子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)?？疾熳庸镜墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)是否有利于實(shí)行全盤財(cái)務(wù)調(diào)度，如果子公司是獨(dú)資經(jīng)營，則集權(quán)管理有利于財(cái)務(wù)全盤調(diào)度，如果子公司是合資經(jīng)營，則根據(jù)合資人的利益要求，其財(cái)務(wù)管理會(huì)相對(duì)分散，或資金調(diào)度難度較大，那么集權(quán)化管理的意義就不大。三、子公司的競爭狀況；競爭的加劇，要求子公司對(duì)經(jīng)營環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)。

　　具體來說，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司的集團(tuán)化管理主要體現(xiàn)在以下權(quán)限的劃分情況。

　　1、投資決策權(quán)

　　集團(tuán)的投資決策權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用，集團(tuán)明確規(guī)定由集團(tuán)公司把握集團(tuán)的投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)。當(dāng)然也可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個(gè)集團(tuán)公司中是微不足道。

　　2、對(duì)外籌資權(quán)

　　集團(tuán)公司可以集中對(duì)外籌資，由集團(tuán)公司一頭對(duì)外籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的政策和很低的籌資比例。