領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力？ 要善用自己的影響力（一）
“領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力”，對于風(fēng)靡全球的“領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念，保羅·赫塞用簡單精確的一句話進(jìn)行了概括。
他強(qiáng)調(diào)說，領(lǐng)導(dǎo)力不是一種操縱，“當(dāng)你試圖了解一個人，并因?yàn)閺乃砩汐@取某種東西而損害了他的利益，那么就是操縱。”保羅·赫塞對比分析說，領(lǐng)導(dǎo)力則不同于此，領(lǐng)導(dǎo)力更多的是對一個人行為的影響，從而使得領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和整個組織取得利益。這是一個雙贏的狀況，“操縱導(dǎo)致的是輸贏的結(jié)局，這不是我定義的領(lǐng)導(dǎo)力。”
保羅·赫塞說，不僅僅是經(jīng)理人，任何人都可以使用領(lǐng)導(dǎo)力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領(lǐng)導(dǎo)力。
“事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力分為兩種，正式的領(lǐng)導(dǎo)力和非正式的領(lǐng)導(dǎo)力，前者是通過建立制度和塑造企業(yè)文化形成的，后者則是在非正式情況下對他人的影響。”《商業(yè)評論》總策劃兼首任主編忻榕博士說。由于非正式情況越來越多，普通人對他人的影響也越來越多。領(lǐng)導(dǎo)成為一種專業(yè)才能和個人魅力，不再是職位稱呼的專屬名詞。
同時，領(lǐng)導(dǎo)和管理的概念也因?yàn)?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念的逐漸清晰而被分離開來。在忻榕看來，領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，管理者做合適的事，“本質(zhì)上是不同的”。
領(lǐng)導(dǎo)者行為四象限
當(dāng)組織中每一個人都可以實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力來影響他人時，領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)力水平?jīng)Q定了他們是否能夠在組織中獲得成功。
保羅·赫塞說，領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際上是在兩種行為中搖擺的，一種是任務(wù)行為，一種是關(guān)系行為。領(lǐng)導(dǎo)者想讓自己與眾不同并對組織中的成員施加影響力，那么必須知道自己在影響他們的時候應(yīng)該在合適的時間內(nèi)使用合適的行為。
他給出的定義是，任務(wù)行為就是指導(dǎo)的行為，就是告訴雇員應(yīng)該做什么，如何去做，以及應(yīng)該在什么時間完成，以及應(yīng)該在哪里來完成，誰來完成。而關(guān)系行為則是一種雙向溝通，是輔導(dǎo)的行為，動態(tài)的傾聽，以及融洽的人性化的支持行為。
使用“行為”而非“態(tài)度”或“價值觀”，保羅·赫塞說，這是因?yàn)樾袨楸葢B(tài)度或者價值觀更容易改變。在他給出的情境領(lǐng)導(dǎo)模型中，人們可以根據(jù)一個人在特定的情景中如何表現(xiàn)，從而輔導(dǎo)他得到良好的結(jié)果。
根據(jù)不同的任務(wù)行為和關(guān)系行為組合，保羅·赫塞和他的研究團(tuán)隊(duì)制作了圖表及四個象限。X軸顯示的是人物行為由低到高，Y軸顯示的是關(guān)系行為由低到高。第一象限，是高任務(wù)低關(guān)系行為；第二象限是高任務(wù)高關(guān)系行為；第三象限是低任務(wù)高關(guān)系行為；第四象限是低任務(wù)低關(guān)系行為。“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式，每個模式都對一些特定的情境有明顯的效果。”
了解被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度
情境領(lǐng)導(dǎo)的核心是，根據(jù)情境的不同和對員工準(zhǔn)備度的判斷，使領(lǐng)導(dǎo)者適時調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并根據(jù)權(quán)力基礎(chǔ)來實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)。因此，被領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備度也是其中的關(guān)鍵指標(biāo)。
保羅·赫塞說，準(zhǔn)備度取決于兩個可以看到的因素，第一個因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所顯示出的針對具體任務(wù)或是針對具體活動所顯示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。在多大程度上這個人有動力去做這件事情，以及他在多大程度上愿意做這件事情。
“你必須要評價能力和意愿這兩個方面，我們都知道，有些人有能力但是沒有意愿，另外有些人有意愿做卻沒有能力，所以我們必須對能力和意愿同時評價。”
從意愿和能力兩方面的強(qiáng)弱來看，保羅·赫塞將準(zhǔn)備度劃分成四個級別，準(zhǔn)備度1是最低的，準(zhǔn)備度2、3居中，準(zhǔn)備度4最高。
對被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的分析，使得領(lǐng)導(dǎo)者能夠提前對團(tuán)隊(duì)成員的能力和意愿進(jìn)行診斷，確定其準(zhǔn)備度和需求，然后決定領(lǐng)導(dǎo)者自己應(yīng)該給予被領(lǐng)導(dǎo)者多少任務(wù)行為和多少關(guān)系行為。
保羅·赫塞對那些領(lǐng)導(dǎo)人行為與員工準(zhǔn)備度不匹配情況也給出了自己的建議，他說，領(lǐng)導(dǎo)者要使得人們有機(jī)會獲得更多的發(fā)展，而且要提升現(xiàn)有的活動。給那些逐步發(fā)展的被領(lǐng)導(dǎo)者以逐步的獎勵，并且能夠在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)內(nèi)增加或減少這種獎勵。“這樣人們才能負(fù)責(zé)更多的職責(zé)，他們才能在心理上成熟，才能更好的發(fā)展。”
HAY集團(tuán)大中華區(qū)總裁陳瑋：杰出領(lǐng)導(dǎo)者需要邁過的六道坎
“要看領(lǐng)導(dǎo)者的修身，首先要看領(lǐng)導(dǎo)者是怎么一步一步發(fā)展起來的。”陳瑋用拉姆·查蘭的模型來講述領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展過程。
“領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展中有六道坎兒。”其中包括，從管理自己到管理他人；從管理小部門開始管理幾個經(jīng)理；從管理幾個經(jīng)理的經(jīng)理到職能領(lǐng)域的經(jīng)理人；成為掌管事業(yè)部或者業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)者；成為掌管幾個事業(yè)部或者業(yè)務(wù)線的領(lǐng)導(dǎo)者，即業(yè)務(wù)群的領(lǐng)導(dǎo)人；最終，升到公司總裁的位置，成為整個公司的領(lǐng)導(dǎo)者。
哪一道坎兒是最難的？陳瑋說，不同的人，有不同的理解，也許有的人連第一道坎兒也過不了，而很多人是到了第二道坎兒就升不上去了。
“彼得定律說，你會一直被升上去，升到你不能勝任的位置，那么公司怎樣幫助領(lǐng)導(dǎo)者突破彼得定律，讓他們真正成為杰出的領(lǐng)導(dǎo)人？”
陳瑋分析說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者一步一步提升時，他的知識和技能必須要改變。包括制定戰(zhàn)略計(jì)劃、做預(yù)算等。
但這僅僅是冰山一角。冰山之下，領(lǐng)導(dǎo)者還必須面對很多問題。“首先是你的社會角色或者價值觀。也就是你怎么看待你在公司中扮演的社會角色，你覺得這個崗位、這個工作什么是最重要的。”其次是自我形象，“你怎么看你自己，很大程度決定了你怎么做一個領(lǐng)導(dǎo)人和管理者。”此外，個性特點(diǎn)和思維方式也決定著領(lǐng)導(dǎo)者是否最終走向成功。
陳瑋說，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是，發(fā)展到每一道坎兒上，必須要隨之有一些變化，包括技能、知識、社會價值觀、社會角色價值觀、自我形象及個性特質(zhì)的變化。
這些“修身”的行為完成后，領(lǐng)導(dǎo)者開始管理自己的行為，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理風(fēng)格也隨之呈現(xiàn)出來，“管理風(fēng)格造就了我們團(tuán)隊(duì)中的組織氣氛，而組織氣氛對于組織的績效有30%的影響。”
陳瑋總結(jié)說，如果一個領(lǐng)導(dǎo)者希望從人力資源和領(lǐng)導(dǎo)力的角度來影響績效，那么一個好辦法就是，根據(jù)自己的崗位修身，提高個人素質(zhì)，然后創(chuàng)造出恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，直接影響到員工的感受、組織的氣氛，最終給組織帶來績效影響。
