從成就動機(jī)、親和力動機(jī)以及影響力動機(jī)三個方面，忻榕分析了華裔的情況。這些華裔在成就動機(jī)上占有80％的比例，他們的三個動機(jī)的排序是成就動機(jī)第一，親和力動機(jī)第二，影響力動機(jī)第三。而美國白人的三個動機(jī)的排序則是影響力動機(jī)最高，成就動機(jī)第二，親和力動機(jī)第三。

　　對于華裔的成就動機(jī)占主導(dǎo)的分析，忻榕說，這來自于他們的幼年教育。這些華裔的父輩來到美國后，首先需要克服生存的挑戰(zhàn)。而成就動機(jī)恰恰是對生存來說最為關(guān)鍵的。因此他們從小就有這樣的動機(jī)和需求。

　　而對于一個公司的CEO來說，影響力動機(jī)最為重要，他有意愿帶動周圍的團(tuán)隊去完成事業(yè)。這也恰恰是美國白人為什么能夠更多地被提升到公司高層領(lǐng)導(dǎo)者位置上的主要原因。通過這項調(diào)查，忻榕進(jìn)一步分析說，可以根據(jù)不同的動機(jī)，來把合適的人用在與其匹配的崗位上，把有成就動機(jī)的人放在研發(fā)崗位上，把有親和動機(jī)的人放在服務(wù)崗位上。而動機(jī)同時也可以培養(yǎng)，這與保羅.赫塞的理論不謀而合。在忻榕看來，領(lǐng)導(dǎo)者的玻璃天花板，有另外一種解釋，由此，也可以提出新的方案來解決問題。

　　悅智全球顧問公司董事長黃河明：影響力決定位置

　　領(lǐng)導(dǎo)的要素就是要有人跟隨，正是在這一策略的指導(dǎo)下，黃河明受命于危難之中，接受了臺灣惠普總裁的職位，他內(nèi)外兼修，用自己對領(lǐng)導(dǎo)力的深刻理解，帶領(lǐng)臺灣惠普樹立了品牌形象，并迅速占領(lǐng)了市場。

                                       內(nèi)部：員工溝通最重要

　　如何留住員工？黃河明的體會是，先要掌握好給員工的“薪水”的“度”。“員工的薪水要達(dá)到同行業(yè)的平均水平，這是一個基礎(chǔ)?？梢宰寙T工不是因為這個原因而太快離開公司。”但這僅僅是一個基礎(chǔ)。

　　“重要的是溝通。”黃河明說，要從員工的角度出發(fā)，來考慮他們工作的意義。1990年，剛剛接任惠普臺灣區(qū)總經(jīng)理職位的黃河明，面臨著大量的員工流失的問題。黃河明用40%的時間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會議，每月的員工大會，以及抽簽選10~15位與他一起吃午餐———可以聽到每一個基層人員的聲音。

　　在大會上，黃河明會向員工報告公司的上一個年度、上一個季度表現(xiàn)的情況，包括公司的營收、成本、利潤，甚至應(yīng)收賬款是多少都會一一解釋。“有一些優(yōu)秀的員工都想了解公司到底在做什么，公司現(xiàn)在的表現(xiàn)是如何，我有沒有可能幫助公司進(jìn)步。因此他們會仔細(xì)領(lǐng)會報告的含義。”黃河明甚至還想出一個團(tuán)結(jié)員工家人的辦法，“我們會給員工寫信，寄到他們家里去，希望他們的家人增進(jìn)對公司的了解。”根據(jù)中國的文化，黃河明特別請助理注意員工家里發(fā)生的大事，及時出面給予關(guān)心，“這是一個非常有效的溝通方式。”