沉靜管理：管理者不是組織（二）
領(lǐng)導(dǎo)力
請(qǐng)關(guān)注這兩則標(biāo)題的行文：《他能拯救飛利浦嗎？》、AT&T的《新老板》（據(jù)說(shuō)他在上任的頭100天內(nèi)改變了一個(gè)懶散的管理者）以及第三篇文章的副標(biāo)題：《CEO喬治•費(fèi)舍的新動(dòng)作能否奏效？》白馬騎士會(huì)乘馬而來(lái)解決所有問(wèn)題，當(dāng)然，當(dāng)這些騎士對(duì)他們進(jìn)入的領(lǐng)域一無(wú)所知時(shí)除外（這就是他們啟用顧問(wèn)的原因）。
1998年3月2日的《財(cái)富》雜志向我們展示了“全美最受推崇的公司”，但配文卻幾乎提都沒(méi)提這些公司，而是大談特談它們的領(lǐng)導(dǎo)。畢竟，如果一個(gè)公司成功了，那老板一定也很成功。
更甚者是另一篇吹棒美國(guó)最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德•吉爾馬丁（Raymond Gilmartin）：“當(dāng)默克公司的董事們四年前找到56歲的吉爾馬丁擔(dān)任CEO時(shí)，他們交給他一個(gè)重要使命：開(kāi)發(fā)新一代有轟動(dòng)效應(yīng)的藥品，以替代那些馬上要過(guò)專利保護(hù)期的重要產(chǎn)品。吉爾馬丁做到了。”
看到這篇文章，你可能會(huì)認(rèn)為吉爾馬丁在忙著管理這家公司，其實(shí)，他只在實(shí)驗(yàn)室里負(fù)責(zé)藥品研發(fā)。這件事他從頭做起，一干就是4年。
這位《財(cái)富》雜志的作者驚訝地告訴我們：“不管你信不信，有些學(xué)術(shù)文獻(xiàn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不是十分要緊。”我想下面這個(gè)學(xué)術(shù)觀點(diǎn)同樣令人吃驚：不管你信不信，某些商業(yè)雜志過(guò)于迷信領(lǐng)導(dǎo)，以至忽視了其他一切。這家雜志在1997年4月14日宣稱：“在這4年內(nèi)，郭士納使IBM的股票價(jià)值增加了400多億美元。”好像公司的每一分錢都是郭士納賺的，與成百上千IBM其他員工無(wú)關(guān)，與這些人的技術(shù)和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)無(wú)關(guān)，與運(yùn)氣無(wú)關(guān)，與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)無(wú)關(guān)，而只與郭士納有關(guān)。
再看看學(xué)術(shù)文章的下列評(píng)論：一切靠遠(yuǎn)景來(lái)驅(qū)動(dòng)的思想使人深信“這樣的神話，即組織不得不依賴一兩位超人來(lái)作決策，其余人只需熱情地追隨。”組織理論家拉爾夫•斯特西指出，這種方法鼓勵(lì)“依附及服從的文化，對(duì)質(zhì)疑的風(fēng)氣和鼓勵(lì)創(chuàng)新的復(fù)雜的學(xué)習(xí)構(gòu)成障礙。”讀起來(lái)是否令人不快？是的。仔細(xì)琢磨一下吧。
我主持著一個(gè)實(shí)踐管理碩士的項(xiàng)目，參加這個(gè)項(xiàng)目的是一些管理者，由其公司負(fù)責(zé)贊助。這個(gè)項(xiàng)目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負(fù)責(zé)的部分是“人員管理及合作心態(tài)”。我總是問(wèn)他們：“難道我們不該教授一些領(lǐng)導(dǎo)力方面的知識(shí)嗎？”但他們一直不同意。有一天，我們?cè)谟懻摴芾盹L(fēng)格的不同時(shí)，他們回答說(shuō)：“我們應(yīng)該教教這個(gè)問(wèn)題！”實(shí)在令我吃驚，原來(lái)，對(duì)日本人來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是指管理方式，而在美國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)就是管理本身。假如我們真想變得全球化一點(diǎn)，我們是否應(yīng)該首先放寬思路，突破自己狹窄的管理理念呢？
數(shù)年前，彼德•德魯克曾寫到，行政人員的工作是受限制的，管理者的工作是取消這些限制。后來(lái)，亞伯拉罕•扎萊茲尼克指出，管理者不過(guò)是進(jìn)行管理，真正的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)別人。今天，我們似乎不僅需要領(lǐng)袖來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，而且需要英雄的拯救。很快，英雄們將只負(fù)責(zé)拯救，那時(shí)人類就需要上帝來(lái)拯救了。我們?cè)谶@些英雄身上不停地下注，遲早會(huì)越陷越深。
盡管股票市場(chǎng)動(dòng)蕩不安，美國(guó)商業(yè)的運(yùn)行狀況目前還算可以。但是如果不擺脫破壞性的刺激——愚笨的管理小團(tuán)體、惟利是圖的股東價(jià)值以及管理者的薪酬，不擺脫所有的管理聒噪和刺激，美國(guó)經(jīng)濟(jì)會(huì)遇到大麻煩。大量的此類行為會(huì)使人喪失意志，造成社會(huì)徹底破產(chǎn)。世界其他地方基于常識(shí)和合作熱情的管理最終將擊敗它。請(qǐng)記住，目前出問(wèn)題的只是日本的經(jīng)濟(jì)與銀行系統(tǒng)，而非日本人管理公司的模式。
現(xiàn)狀是問(wèn)題所在
讓我們回頭再來(lái)看那本關(guān)于再造的書，它在上述同一頁(yè)中指出：“再造的關(guān)鍵是我們?cè)诮裉斓氖袌?chǎng)需求和技術(shù)能力下，如何組織今天的工作。員工和公司昨天的處事方法與再造無(wú)關(guān)。”
今天，今天，總是今天。AT&T的轉(zhuǎn)型需要100個(gè)這樣的“今天”。今天的書依存于昨天的前輩，卻又無(wú)視他們的存在。這種過(guò)度迷戀分析思維的喊聲，在今天的風(fēng)中消散。
但是如果你想有預(yù)見(jiàn)未來(lái)的想像力，最好要有鑒別歷史的智慧。眼前那些“熱門”和“時(shí)髦”的東西可能會(huì)令人眼花繚亂，但卻使人看不到現(xiàn)實(shí)。如果向我展示一位忽略過(guò)去、喜歡新的外來(lái)人員而不是有經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)部人員、喜歡快速解決問(wèn)題而不是平穩(wěn)流程的首席執(zhí)行官的話，那么他肯定是一位正在破壞組織的首席執(zhí)行官。
如果公司轉(zhuǎn)型之后又故態(tài)重萌，那么問(wèn)題也許出在轉(zhuǎn)型本身。那些管理“白衣騎士們”有沒(méi)有可能就是組織的黑洞？如果他或她的離去會(huì)導(dǎo)致一切都崩潰，那這個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)好在哪里？好的公司也許根本無(wú)需轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗鼈儾粫?huì)被時(shí)下不得不為自己留名的領(lǐng)導(dǎo)們不斷推向危機(jī)，也許這些公司只是被沉靜地管理著。
沉靜管理
保健領(lǐng)域最大的進(jìn)步是什么呢？有人認(rèn)為，那不是盤尼西林或胰島素的神奇發(fā)現(xiàn)，而只是清潔水的供應(yīng)。那么，也許該清理一下我們的組織以及我們的思想了。基于此，我提出了以下一些有關(guān)沉靜管理的詞匯：
激勵(lì)
沉靜的管理者不向下級(jí)授權(quán)——“授權(quán)”是理所當(dāng)然的。他們激勵(lì)員工，創(chuàng)造開(kāi)放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無(wú)需做決策，只需散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來(lái)維系蜜蜂的整個(gè)社會(huì)體系。在人類的“蜂巢”中，這種物質(zhì)叫作“文化”。
沉靜管理加強(qiáng)人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關(guān)聯(lián)的社會(huì)體系中值得敬重的成員。當(dāng)員工得到信任時(shí)，他們不一定非得到授權(quán)不可。
蜂后不會(huì)懷疑工蜂工作的效率，她只負(fù)責(zé)讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒(méi)有獎(jiǎng)金可領(lǐng)。
下次你再聽(tīng)到某個(gè)首席執(zhí)行官大談團(tuán)隊(duì)工作，談?wù)?ldquo;我們”如何齊心協(xié)力把事情做好時(shí)，不妨問(wèn)問(wèn)他，這個(gè)“我們”都包括誰(shuí)，都能領(lǐng)到多少獎(jiǎng)金。當(dāng)你聽(tīng)到首席執(zhí)行官大談特談長(zhǎng)期計(jì)劃時(shí)，問(wèn)問(wèn)他是如何計(jì)算獎(jiǎng)金的。如果合作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目光很重要，為什么這些人正在將股票期權(quán)兌成現(xiàn)金？當(dāng)股價(jià)下跌時(shí)，我們能把那些錢拿回來(lái)嗎？是不是應(yīng)該這樣認(rèn)識(shí)此類執(zhí)行官的收入：它不僅代表了我們的制度的腐敗，而且還代表了我們這個(gè)民主社會(huì)體系的腐敗？
關(guān)懷
沉靜的管理者關(guān)心他們的組織，他們不像外科大夫那樣力求切掉問(wèn)題，而是將更多時(shí)間用于防止問(wèn)題的發(fā)生，因?yàn)樗麄兒芮宄螘r(shí)該介入，應(yīng)該如何介入。在某種意義上，這有點(diǎn)像同種療法的藥物：用小劑量的藥方來(lái)刺激系統(tǒng)自我治愈。它更像護(hù)理中最好的部分：溫柔關(guān)愛(ài)，讓疾病自愈。
