以系統(tǒng)的觀點看待組織
傳統(tǒng)的組織按照各個職能設(shè)立層級結(jié)構(gòu)，通過分工讓人們更易于掌握自己的工作，將組織分割成幾個部分去解決難題。傳統(tǒng)的（垂直的）組織觀點由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的限制使管理者從職能的角度垂直地考察他們的組織。但是，當組織層級結(jié)構(gòu)日漸加深加大時，組織之間的“空白地帶”將成為各部門之間無法跨越的鴻溝。而傳統(tǒng)組織中通常沒有一個人主動地從整體上去關(guān)注系統(tǒng)，盡管每位經(jīng)理都在盡職盡責(zé)地管理好自己分內(nèi)的“一畝三分地”，但是對于組織成功至關(guān)重要的客戶需求卻被忽視。然而所有人都成功管理好自己分內(nèi)事情的結(jié)果通常是局部最優(yōu)化。但是，這種單純的部門最優(yōu)對整個組織而言，只能算是次優(yōu)，其原因是他們的資源消耗在內(nèi)耗上。
針對傳統(tǒng)組織觀點的局限性，本書提出要以系統(tǒng)的觀點看待組織。所謂“系統(tǒng)”是指“為達成某種共同的目的、若干構(gòu)成要素相互有機地結(jié)合成的復(fù)合體”。系統(tǒng)具有“整體性”，就是說，不能把系統(tǒng)割裂成要素孤立地去研究，應(yīng)該注意研究要素及要素間的相互作用與相互影響。從系統(tǒng)整體性出發(fā)，就可引出一個基本的系統(tǒng)觀，即“系統(tǒng)整體功能大于組織系統(tǒng)要素的功能和”，簡單地說就是“1＋1>2”。書中提出的系統(tǒng)的（水平的）組織觀點認為組織就是一個處理系統(tǒng)，它把各種資源投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，然后又將產(chǎn)出提供給接收系統(tǒng)——市場，它以資產(chǎn)凈值和紅利的方式向它的股東提供財務(wù)收益。組織受自己內(nèi)部的準則和反饋所引導(dǎo)，但最終要由市場的反饋驅(qū)動。組織內(nèi)部還有很多子系統(tǒng)，它們將各種投入轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品或服務(wù)。最后，組織通過控制機制——管理來達到協(xié)調(diào)的目的并對內(nèi)外反饋做出反應(yīng)，使得組織與外部環(huán)境保持平衡。這種反饋的最高境界就構(gòu)成了“學(xué)習(xí)型組織”的核心。正是因為傳統(tǒng)組織觀點中的職能劃分將組織系統(tǒng)割裂，產(chǎn)生了以上所說的一些弊端，所以必須認識到組織系統(tǒng)的特點和實質(zhì)才能從根本上避免這些弊端的產(chǎn)生。
再有，組織系統(tǒng)還具有“層次性”的特點。書中創(chuàng)造性的提出將組織系統(tǒng)分成三個層次，即組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行人員層次。這三個層次績效之間相互影響共同幫助組織系統(tǒng)完成輸出目標。為了便于說明，作者將績效需求分成三個種類：目標、設(shè)計、管理?？冃枨蟮娜齻€種類之間的關(guān)系是“設(shè)計”是根據(jù)“目標”來進行的，而“管理”為了更好的實現(xiàn)“目標”。
有效的績效管理需要對3層次績效的每一部分進行目標設(shè)定、設(shè)計及管理。而目前企業(yè)的現(xiàn)狀是往往忽略這種系統(tǒng)的績效管理，而僅僅關(guān)注某一部分的績效管理。比如：企業(yè)中大部分培訓(xùn)僅僅強調(diào)一個層次（往往是工作/執(zhí)行人員層次）以及工作/執(zhí)行人員績效層次中的一個方面（技能和知識）來提高組織和流程績效。結(jié)果，培訓(xùn)本身不具有長期的顯著效果，培訓(xùn)的經(jīng)費被大量地浪費掉，受培訓(xùn)的人員也會迷惑不解、士氣低落。再如企業(yè)實施ERP通常是為了改進流程層次績效而進行的一種嘗試。然而，企業(yè)往往沒能將企業(yè)流程和組織目標（企業(yè)戰(zhàn)略）建立起有效的聯(lián)系，導(dǎo)致在IT上的投資很少能夠?qū)崿F(xiàn)其最大的回報。其表現(xiàn)為流程沒有效率，結(jié)果企業(yè)得到的往往就是一個沒有效率的自動化流程，通過IT將原有不合理的流程固化，反而增加了以后改進的難度。
企業(yè)對流程層次的關(guān)注是最少的，對流程層次績效的管理也是最少的。但是不論我們是否參與，組織內(nèi)部都有流程在不停地運作（或者說，常常是磕磕絆絆地前行）。對于流程我們的企業(yè)有兩種選擇：一是置流程于不顧，并一廂情愿的認為它們會按照我們的意愿行事；二是主動了解流程，并對其進行管理。而一個優(yōu)秀的企業(yè)是會選擇后者。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過流程來執(zhí)行，流程是連接組織層次和工作/執(zhí)行人員層次的橋梁。只有當流程有效時，組織才會是有效的。即使是非常有才能和工作熱情兼?zhèn)涞膯T工也只有在業(yè)務(wù)流程允許的范圍內(nèi)提高組織的績效。如果讓一個優(yōu)秀的執(zhí)行人員去與一個不合要求的系統(tǒng)進行抗衡，那么，幾乎每一次都是系統(tǒng)獲勝。正如質(zhì)量管理大師戴明所說，“在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)94%的問題是系統(tǒng)本身引起的問題。在絕大多數(shù)情況下，把由系統(tǒng)本身造成的問題，歸結(jié)為對系統(tǒng)無能為力的工作人員身上，認為缺陷是由工作人員引起的，是一個普遍的管理錯誤。”所以我們僅僅關(guān)注對結(jié)果的管理是不夠的，對取得結(jié)果的過程和方法（流程）的關(guān)注同樣重要。
我們知道管理最薄弱的環(huán)節(jié)就存在著最大的改進機遇，組織只有補長管理中的“短板”，才可以不斷發(fā)展?？梢哉f，大多數(shù)組織在三層次績效模型中的流程層次都很薄弱，因而在流程環(huán)節(jié)存在著最大的改進機遇。目前，中國的很多企業(yè)根本沒有流程管理的概念，流程管理還處于很初級的階段。這樣的企業(yè)在市場競爭不激烈的環(huán)境中尚可生存。但如果內(nèi)外部競爭壓力不斷增加，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，流程管理能力的提升就顯得非常必要和迫切了。通過關(guān)注流程可以幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)穩(wěn)定的績效輸出，建立以客戶為中心的組織，消除部門間的障礙以及快速適應(yīng)新環(huán)境。
