“我們公司的員工評估標(biāo)準(zhǔn)是我所見過的最為嚴(yán)格的。與其他同行相比，我們的確有很多可以稱道的地方——我們的資產(chǎn)回報率和收益增長率等指標(biāo)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大多數(shù)同行業(yè)的公司。但從獎金發(fā)放水平的角度來說，我們卻低于一般水平。怎么會這樣呢?其原因就在于我們建立了一個講求責(zé)任的企業(yè)文化。里克給我們定下了很高的指標(biāo)水平，所以我們知道，如果不能選拔到合適的人選，我們將永遠(yuǎn)也無法實現(xiàn)這一目標(biāo)。所以大家一直在談?wù)撌袌錾系?lsquo;實彈’。但事實情況是，每個人的壓力如此之大以至于談?wù)撨@件事本身就成了一種奢侈的行為。”杜克能源公司的主要社會運(yùn)營機(jī)制就是普里奧的政策委員會，其成員主要包括普里奧本人，三個主要業(yè)務(wù)部門的總裁，以及四個主要職能部門的主管——法律、財務(wù)、行政和風(fēng)險管理。該小組每兩周舉行一次為期一天的會議，每年就人才培養(yǎng)問題舉行三四次專門的會議。但大多數(shù)工作都是在兩周一次的會議上完成的。

　　“所有的問題都能夠得到非常及時的解決，”羅爾夫說，“我們每天都會對這些計劃進(jìn)行更新。而且由于采用了統(tǒng)一系統(tǒng)，我們對計劃所進(jìn)行的更新隨時都會被傳達(dá)到整個公司。”“里克的學(xué)院式管理風(fēng)格還包括讓委員會成員互相監(jiān)督。無論權(quán)位高低，每個人的觀點(diǎn)都非常重要。大家可以相互爭論，直到問題得到徹底解決為止。而且通常情況下，無論我們所討論的問題是關(guān)于哪一領(lǐng)域的——一次并購、一次拆分，還是一次商務(wù)決策——總是會有一兩個人能夠做出非常符合實際的判斷。”

　　這就是使得杜克能源公司的系統(tǒng)得以運(yùn)轉(zhuǎn)的社會軟件。羅爾夫列舉了四項要素：“第一，一個為實現(xiàn)較高業(yè)績水平而不斷努力的企業(yè)文化，這樣你就會不斷敦促組織中的每個人做出最佳表現(xiàn)。第二，一位不僅愿意，而且隨時準(zhǔn)備對一項評估提出質(zhì)疑的領(lǐng)導(dǎo)者。第三，企業(yè)最高執(zhí)行官的學(xué)院式文化，大家互相監(jiān)督，實事求是，每個人都可以反對別人的意見，即使主席的意見也可以遭到質(zhì)疑。第四，組織能夠賦予人力資源主管(也就是我)足夠的權(quán)限，因為由于工作的關(guān)系，人力資源主管看問題的角度總是與其他人不同。雖然我在公司的地位不低，卻也絕沒有達(dá)到能和這些人平起平坐的地步。但在我發(fā)言的時候，每個人都會表現(xiàn)出足夠的重視，這倒并不是因為我的級別高，而是因為我看待問題的角度與他們不同。”要想做到把適當(dāng)?shù)娜税才诺竭m當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧喜⒉皇且患菀椎氖?，它要求企業(yè)必須不斷收集有關(guān)個人的信息，要求領(lǐng)導(dǎo)者必須了解公司的員工，知道他們是如何協(xié)作的，是否具有足夠的能力來完成預(yù)定的任務(wù)等等。只有持之以恒，人們才能培養(yǎng)足夠的能力來評估和選擇適當(dāng)?shù)娜藛T。人員流程開始于一對一的評估，但一旦發(fā)展成為一項完整的流程，它就可以成為一件非常有效的執(zhí)行工具。在下面的討論中，我們將把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略流程方面。當(dāng)然，戰(zhàn)略流程與人員流程之間的關(guān)系非常密切，畢竟，所有的戰(zhàn)略都是來自于人們的大腦。如果一家公司能夠選擇到適當(dāng)?shù)娜藛T，它所制定的戰(zhàn)略就會更加符合市場、經(jīng)濟(jì)和競爭的現(xiàn)實情況。