但領(lǐng)導(dǎo)一個組織和管理一個組織之間的確存在著巨大的差別。那些宣稱自己喜歡放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者實際上并沒有采取一種實事求是的工作態(tài)度。他并沒有直接面對應(yīng)該為自己的業(yè)績負(fù)責(zé)的員工，也沒有試圖去發(fā)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前存在的問題，更不用說去解決這些問題了。他只是在管理，這種領(lǐng)導(dǎo)者實際上只是在完成一半工作。

　　建立一種執(zhí)行文化并不是說要進(jìn)行微觀管理，也不是要解除工作人員的權(quán)力，相反，它應(yīng)該是一種更為積極的參與——首先完成一名領(lǐng)導(dǎo)人員所應(yīng)該完成的工作。在后面的討論中，你將發(fā)現(xiàn)那些非常善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者們常常會從事一些非常具體，有時甚至是非常關(guān)鍵的細(xì)節(jié)性工作。他們根據(jù)自己對企業(yè)的理解不斷提出新的問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這些問題。

　　執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者會建立一個執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)，他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報。在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務(wù)的分配和隨后的跟進(jìn)工作。他需要確保員工們理解每一項工作的先后順序，這就要求他對整個企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題。執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務(wù)。通過這種方式，他實際上是在對員工進(jìn)行教育，將自己的經(jīng)驗傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進(jìn)行思考。這種做法根本不會窒息任何人的創(chuàng)造性，相反，它實際上是在幫助每一個參與者提高自己的能力。

　　杰克•韋爾奇、薩姆•沃爾頓和西南航空公司的赫伯•凱勒赫都是本組織內(nèi)部的強(qiáng)勢人物，幾乎每個人都認(rèn)識他們，都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務(wù)。這是因為他們非常強(qiáng)硬的個性嗎？是的，但強(qiáng)硬的個性本身并不意味著任何東西。鄧洛普是著名的成本削減高手，他本人有著非常強(qiáng)硬的個性，但他實際上是一舉摧毀了一家自己本來應(yīng)該拯救的公司。

　　像杰克、薩姆和赫伯這樣的人都非常善于溝通嗎？答案仍然是“不錯，但是”。溝通這個詞可能并沒有任何實際意義，但它也可能確實意味著什么東西。真正重要的是溝通的內(nèi)容，以及進(jìn)行溝通工作的人的本質(zhì)——包括他或她的聽和說的能力。

　　或許這種人都是因為奉行了“腳踏實地管理”的原則才成為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。我們都讀過這樣的故事，其中講述了薩姆和赫伯是如何親自深入到員工們工作的第一線，冒著酷暑與他們親切交談。不錯，腳踏實地、深入第一線的確是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一線的領(lǐng)導(dǎo)者們要知道自己該聽什么，該說什么。

　　這種類型的領(lǐng)導(dǎo)之所以比較有影響力，其原因就在于他們本身就代表著自己的企業(yè)，而且都能深人地參與到人員管理和企業(yè)的日常運(yùn)營當(dāng)中去。他們具有親和力，因為他們了解企業(yè)所面臨的現(xiàn)實情況，并能夠就企業(yè)當(dāng)前所面臨的問題展開討論。這種領(lǐng)導(dǎo)通常對自己所從事的工作充滿熱情，希望自己參與制定的計劃能夠得到切實的結(jié)果。他們激勵員工的方式并非“恐嚇”或煽動性的演講，相反，他們總是通過以身作則來教育自己的員工們。

　　在擔(dān)任通用電氣CEO的最后一年里，杰克•韋爾奇——一如其20年來的習(xí)慣——花了整整一周，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運(yùn)營計劃。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結(jié)束，杰克都沒有改變自己的風(fēng)格——他總是在領(lǐng)導(dǎo)別人之前，自己首先熱情地參與進(jìn)去。