但領導一個組織和管理一個組織之間的確存在著巨大的差別。那些宣稱自己喜歡放權的領導者實際上并沒有采取一種實事求是的工作態(tài)度。他并沒有直接面對應該為自己的業(yè)績負責的員工，也沒有試圖去發(fā)現(xiàn)企業(yè)當前存在的問題，更不用說去解決這些問題了。他只是在管理，這種領導者實際上只是在完成一半工作。

　　建立一種執(zhí)行文化并不是說要進行微觀管理，也不是要解除工作人員的權力，相反，它應該是一種更為積極的參與——首先完成一名領導人員所應該完成的工作。在后面的討論中，你將發(fā)現(xiàn)那些非常善于執(zhí)行的領導者們常常會從事一些非常具體，有時甚至是非常關鍵的細節(jié)性工作。他們根據(jù)自己對企業(yè)的理解不斷提出新的問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這些問題。

　　執(zhí)行型的領導者會建立一個執(zhí)行文化的結構，他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報。在實施每一個項目的過程中，他都會親自參與任務的分配和隨后的跟進工作。他需要確保員工們理解每一項工作的先后順序，這就要求他對整個企業(yè)有著全面的了解，并能夠提出一些尖銳而富有針對性的問題。執(zhí)行型的領導者常常甚至不用告訴人們他們的工作是什么，他只需要提出一些問題，員工們自然就會知道自己的任務。通過這種方式，他實際上是在對員工進行教育，將自己的經驗傳遞給他們，并教育他們以一種自己以前從未體驗過的方式進行思考。這種做法根本不會窒息任何人的創(chuàng)造性，相反，它實際上是在幫助每一個參與者提高自己的能力。

　　杰克•韋爾奇、薩姆•沃爾頓和西南航空公司的赫伯•凱勒赫都是本組織內部的強勢人物，幾乎每個人都認識他們，都知道他們所從事的工作，知道他們希望自己的員工完成什么任務。這是因為他們非常強硬的個性嗎？是的，但強硬的個性本身并不意味著任何東西。鄧洛普是著名的成本削減高手，他本人有著非常強硬的個性，但他實際上是一舉摧毀了一家自己本來應該拯救的公司。

　　像杰克、薩姆和赫伯這樣的人都非常善于溝通嗎？答案仍然是“不錯，但是”。溝通這個詞可能并沒有任何實際意義，但它也可能確實意味著什么東西。真正重要的是溝通的內容，以及進行溝通工作的人的本質——包括他或她的聽和說的能力。

　　或許這種人都是因為奉行了“腳踏實地管理”的原則才成為優(yōu)秀的企業(yè)領導。我們都讀過這樣的故事，其中講述了薩姆和赫伯是如何親自深入到員工們工作的第一線，冒著酷暑與他們親切交談。不錯，腳踏實地、深入第一線的確是非常有用而且非常重要的，但前提是那些深入第一線的領導者們要知道自己該聽什么，該說什么。

　　這種類型的領導之所以比較有影響力，其原因就在于他們本身就代表著自己的企業(yè)，而且都能深人地參與到人員管理和企業(yè)的日常運營當中去。他們具有親和力，因為他們了解企業(yè)所面臨的現(xiàn)實情況，并能夠就企業(yè)當前所面臨的問題展開討論。這種領導通常對自己所從事的工作充滿熱情，希望自己參與制定的計劃能夠得到切實的結果。他們激勵員工的方式并非“恐嚇”或煽動性的演講，相反，他們總是通過以身作則來教育自己的員工們。

　　在擔任通用電氣CEO的最后一年里，杰克•韋爾奇——一如其20年來的習慣——花了整整一周，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運營計劃。他非常注重人與人之間面對面的交談，直到自己職業(yè)生涯的結束，杰克都沒有改變自己的風格——他總是在領導別人之前，自己首先熱情地參與進去。