HR管理工具（三）
13.六西格瑪(6σ)20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6σ（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。6σ管理法是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產(chǎn)，防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險，降低成本，提高生產(chǎn)率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，又關(guān)注過程的改進(jìn)。
14.戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）近年來，已成為全球競爭策略的重要環(huán)節(jié)，其實起源于企業(yè)在面臨國際競爭壓力時，基于本身資源及能力的不足。期望透過合資，共同研發(fā)，交互授權(quán)，物流協(xié)議等方式，結(jié)合各自稀缺的有限資源，共同分擔(dān)研發(fā)的成本及風(fēng)險，掌握市場流通，制定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的四大關(guān)鍵在于：訂立聯(lián)盟策略；選擇合適對象；建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度；訂立終止聯(lián)盟計劃。
15.基準(zhǔn)管理（benchmarking）基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足?？偟膩碚f，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。
16.變革管理計劃（Change Management）變革管理的三項基本方法為：一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。二、改變：利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。三、某定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。
17.增長戰(zhàn)略（Growth Strategies）從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)略具有以下特征：實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標(biāo)，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有絕對市場份額的增加，更應(yīng)有在市場總?cè)萘吭鲩L的基礎(chǔ)上相對份額的增加。
18.經(jīng)濟附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)經(jīng)濟附加值(Economic Value Added,簡稱EVA）是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co．）提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績。
19.規(guī)模定制(Mass Customiza．tion，MC)在新的市場環(huán)境中企業(yè)迫切需要一種新的生產(chǎn)模式，大規(guī)模定制(Mass Customiza．tion，MC)由此產(chǎn)生。1970年美國未來學(xué)家阿爾文•托夫(AlvinToffler)在《FutureShock》一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。1987年，斯坦•戴維斯(StartDavis)在《FuturePerfect》一書中首次將這種生產(chǎn)方式稱為“MassCustomization”，即大規(guī)模定制(MC)。1993年B•約瑟夫•派恩(B•JosephPinelI)在《大規(guī)模定制：企業(yè)競爭的新前沿》一書中寫到：“大規(guī)模定制的核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加成本；范疇足個性化定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)：其最大優(yōu)點是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟價值。”
20.情景設(shè)定和突發(fā)計劃情景規(guī)劃是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對手可能會采取哪些措施，然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略。在20世紀(jì)60年代，蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼?卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具。卡恩后來成為美國頂尖的未來學(xué)家。
21.射頻識別(Radio Frequency Identification，RFID)RFID是射頻識別技術(shù)的英文(Radio Frequency Identification)的縮寫，又稱電子標(biāo)簽,射頻識別技術(shù)是20世紀(jì)90年代開始興起的一種自動識別技術(shù)，射頻識別技術(shù)是一項利用射頻信號通過空間耦合(交變磁場或電磁場)實現(xiàn)無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達(dá)到識別目的的技術(shù)。
