培訓(xùn)是使企業(yè)員工人力資本增值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要保證。然而，在現(xiàn)階段家族企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的重要性與必要性的認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)培訓(xùn)本身的認(rèn)識(shí)也存在誤區(qū)。對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)本身是回報(bào)率極高的活動(dòng)，它有利于提升員工的業(yè)務(wù)水平，提高員工的思想素質(zhì)，有助于塑造企業(yè)的整體形象，培育良好的企業(yè)文化氛圍，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)在同行中的競(jìng)爭(zhēng)力。但現(xiàn)實(shí)情況中，許多企業(yè)主認(rèn)為培訓(xùn)是一場(chǎng)凈虧本的買(mǎi)賣，是為他人“做嫁衣”，或只注重業(yè)務(wù)培訓(xùn)而忽略了思想道德。太子奶集團(tuán)董事長(zhǎng)李途純雖坦言更新人力資源對(duì)于企業(yè)的重要性，但他對(duì)下屬貪污腐敗的縱容顯示其嚴(yán)重忽視了對(duì)員工思想道德教育，縱容“毒瘤”在企業(yè)內(nèi)部不斷擴(kuò)散，這是片面的、不用可取的。

　　家族企業(yè)尤其應(yīng)注重對(duì)繼承人的培養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)該制定詳實(shí)可行的計(jì)劃有步驟、有階段性地培養(yǎng)優(yōu)秀的繼承人，每一階的目標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)保持高度的一致，是明確的、量化的、遞進(jìn)的、可實(shí)現(xiàn)的，且具有時(shí)效性。在每一階段結(jié)束時(shí)，企業(yè)必須公正客觀地對(duì)結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，指出不足，適時(shí)引導(dǎo)，同時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?？傊^承人的培養(yǎng)不是簡(jiǎn)單地將其放置在一個(gè)高高在上的位子上為一個(gè)空泛的目標(biāo)二奮斗，或是任由其在這個(gè)位子上發(fā)展。

　?。ㄋ模┛?jī)效考評(píng)與薪酬管理

　　績(jī)效管理不僅是薪酬管理的決定性因素，也是員工職務(wù)升降、調(diào)動(dòng)的指導(dǎo)性因素，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)效益最大化的關(guān)鍵因素。所以，績(jī)效管理制度的完善有助于太子奶集團(tuán)深化人力資源管理的改革，而績(jī)效考評(píng)則是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié)。

　　家族企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考評(píng)時(shí)必須注意以下幾點(diǎn)：1.進(jìn)行績(jī)效培訓(xùn)，讓企業(yè)全體員工對(duì)績(jī)效考評(píng)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)；2.績(jī)效目標(biāo)必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致；3.必須有一個(gè)客觀公正的考核標(biāo)準(zhǔn)，不能因?yàn)檠夑P(guān)系而有所偏袒；4.不同部門(mén)、不同職位的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)崗位特點(diǎn)分別制定，切忌“一刀切”；5.績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容應(yīng)該包括對(duì)員工在德、勤、能、績(jī)各方面表現(xiàn)的考查。

　　在績(jī)效考評(píng)結(jié)束后，企業(yè)可根據(jù)結(jié)果將員工分為核心員工、骨干員工、問(wèn)題員工、僵化員工四類，分別對(duì)待。例如，對(duì)績(jī)效高、發(fā)展?jié)摿Υ蟮暮诵膯T工，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先考慮對(duì)他們的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，而對(duì)于績(jī)效低、又無(wú)發(fā)展空間的僵化員工，企業(yè)則應(yīng)適當(dāng)考慮他們的去留。在家族企業(yè)中，由于控股家族在企業(yè)中處于支配地位，高層管理人員的薪酬基本是控股家族自己說(shuō)了算。在他們看來(lái)，高報(bào)酬是對(duì)自己工作的補(bǔ)償，同時(shí)也可利用控股地位隱蔽地掠奪公司資產(chǎn)。所以，家族企業(yè)即使存在有績(jī)效管理機(jī)制，其薪酬管理也很難與此掛鉤，公平性很難得到保證。例如，作為家族企業(yè)的的科龍電器股份有限公司，在2000年和2001年連續(xù)虧損，董事長(zhǎng)顧雛軍的酬金每年為600萬(wàn)港幣，兩位副董事長(zhǎng)的酬金為每年180萬(wàn)港幣。2003年公司盈利2億多元，但到2004年公司再次虧損，董事長(zhǎng)的薪酬卻依舊高達(dá)600多萬(wàn)港幣，高居中國(guó)上市公司榜首。普通員工的則收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金”的形式。按照雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生激勵(lì)作用，獎(jiǎng)金屬于激勵(lì)因素，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)該或按照根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，或?qū)⑵髽I(yè)員工分為不同的類別，例如一線工人、技術(shù)員工與管理人員，實(shí)行差別的薪酬制度，并保證薪酬制度的透明化。