在霍尼韋爾，領(lǐng)導(dǎo)者們花了大量的時(shí)間為MRR進(jìn)行準(zhǔn)備。他們不僅要對(duì)那些向自己直接匯報(bào)的下屬負(fù)責(zé)，還要考慮到對(duì)這些下屬進(jìn)行直接匯報(bào)的人。他們不僅要展示自己的觀點(diǎn)，還要為隨之而來(lái)的討論做好準(zhǔn)備——如果有人反對(duì)的話，他們要能夠?yàn)樽约旱挠^點(diǎn)辯護(hù)。有人會(huì)問(wèn)他們準(zhǔn)備采取哪些措施來(lái)培養(yǎng)公司的員工，他們是否正在成長(zhǎng)并日趨走向成熟?為什么有些人表現(xiàn)會(huì)如此不佳，領(lǐng)導(dǎo)者們準(zhǔn)備采取哪些措施來(lái)處理這些人?公司是否兌現(xiàn)了自己培養(yǎng)個(gè)體職員的諾言——他或她是否得到了應(yīng)有的指導(dǎo)，或者是否已經(jīng)被調(diào)換到了其他工作崗位上?

　　在進(jìn)行會(huì)議的前一周，準(zhǔn)備參加人才評(píng)估會(huì)議的人必須事先提交自己的評(píng)估報(bào)告，而且那些沒(méi)有達(dá)到要求的評(píng)估還將被返還給個(gè)人，重寫(xiě)一遍；保持整個(gè)流程的誠(chéng)實(shí)性是必要的。拉里：為什么有的評(píng)估會(huì)被返還給原作者呢?其中一個(gè)原因就是他們所使用的語(yǔ)言過(guò)于溫和。比如說(shuō)，一位評(píng)估者可能會(huì)這樣描述一個(gè)人，“很好。”在回答這位被評(píng)估人員需要接受哪些指導(dǎo)這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他的答案可能是“無(wú)”。這位經(jīng)理真的是一位完美無(wú)瑕的人嗎?即使上帝也有缺點(diǎn)啊!再高明的領(lǐng)導(dǎo)也無(wú)法幫助一個(gè)自認(rèn)為根本不需要任何幫助的下屬。我告訴這些人，“回去重新進(jìn)行評(píng)估，真正的評(píng)估。”有的時(shí)候，也可能是由于評(píng)估本身絕對(duì)坦誠(chéng)，但執(zhí)行官卻沒(méi)有和被評(píng)估的人進(jìn)行過(guò)有效的交流，這種評(píng)估也是沒(méi)有任何實(shí)際意義的。有的時(shí)候，在評(píng)估中被忽略的那些重要問(wèn)題可以在舉行會(huì)議的時(shí)候被重新列入討論議題。比如說(shuō)，在某個(gè)人的評(píng)估報(bào)告中列出的另外一個(gè)人的培養(yǎng)需要是“優(yōu)柔寡斷、過(guò)于沖動(dòng)、不能聽(tīng)從別人的勸告。”然后在進(jìn)行會(huì)議討論的時(shí)候，評(píng)估者又加入了一條，“他還有一些其他的行為問(wèn)題。”為什么這句話開(kāi)始的時(shí)候沒(méi)有被加在評(píng)估表格上呢?經(jīng)理人員又是如何知道的呢?我告訴他，“在你還沒(méi)有和被評(píng)估者進(jìn)行充分溝通之前不要對(duì)我說(shuō)。如果他真的有什么行為問(wèn)題的話，你應(yīng)該在評(píng)估報(bào)告中明確指出，并讓被評(píng)估者知道。”我們之所以要舉行這些會(huì)議，其中一個(gè)重要的目的就是廣開(kāi)言路，聽(tīng)取多方面的意見(jiàn)。因?yàn)榧幢阕顑?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)也不能僅憑個(gè)人的印象來(lái)評(píng)判一個(gè)人。其實(shí)這種公開(kāi)評(píng)估之所以有必要，其原因就在于它能夠在某種程度上有效克服單獨(dú)評(píng)估過(guò)程中的主觀性。之所以說(shuō)是“在某種程度上”，是因?yàn)楫?dāng)幾個(gè)人同時(shí)對(duì)一個(gè)自己熟悉的人進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，本來(lái)是主觀的評(píng)價(jià)也可能具有了一種表面上的客觀性。

　　在人才評(píng)估的過(guò)程中，你會(huì)驚訝于一個(gè)小組是如何能夠如此精確、徹底而迅速地發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織中存在的主要問(wèn)題。在我曾經(jīng)為其提供咨詢(xún)的一家公司里，我就遇到過(guò)這樣一件事。當(dāng)時(shí)公司的高級(jí)執(zhí)行官正在和一個(gè)小組一起討論把沃爾特(時(shí)任公司營(yíng)銷(xiāo)副總裁，34歲)安排到運(yùn)營(yíng)部門(mén)去工作。沃爾特是一個(gè)非常聰明、和藹、精力充沛、口齒伶俐而且非常值得信賴(lài)的人。董事會(huì)對(duì)其青睞有加，實(shí)際上，他已經(jīng)被列入公司未來(lái)CEO的候選人名單。當(dāng)時(shí)的CEO本人也相信沃爾特是最有可能繼承他職位的候選人。運(yùn)營(yíng)部門(mén)的工作就是向著這個(gè)方向的一個(gè)極為重要的步驟。

　　小組中的幾名成員曾經(jīng)觀察過(guò)沃爾特一段時(shí)間，而且他們還從其他一些曾經(jīng)和沃爾特共事過(guò)的人那里收集了評(píng)估資料。在進(jìn)行討論的過(guò)程中，人們開(kāi)始對(duì)沃爾特的行為有了三點(diǎn)新的認(rèn)識(shí)——CEO也從來(lái)沒(méi)有考慮到這一點(diǎn)。首先，雖然沃爾特是一個(gè)非常有想法的人，但他很少對(duì)自己所制定計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行跟進(jìn)，他總是把執(zhí)行工作交給別人。其次，他是如此迫切地獲取大額定單，以至于他經(jīng)常會(huì)忽視該定單對(duì)于公司資本投資的影響——對(duì)于一家資本密集、高債務(wù)而且邊際利潤(rùn)比較低的公司來(lái)說(shuō)，這可是一個(gè)致命的弱點(diǎn)。最后，他總是喜歡參加大的項(xiàng)目，從而忽視了很多規(guī)模雖小，但利潤(rùn)卻更為豐厚的其他項(xiàng)目。

　　這些都是非常具體的行為，直接來(lái)自那些曾經(jīng)和他并肩作戰(zhàn)過(guò)的同事。這次討論的時(shí)間不到20分鐘，但執(zhí)行官們包括CEO很快就得出結(jié)論：沃爾特需要進(jìn)一步提高，從目前的情況來(lái)看，他既不適合接替運(yùn)營(yíng)部門(mén)的工作，也不應(yīng)該成為公司CEO的候選人。所以我建議，當(dāng)你準(zhǔn)備真正了解某個(gè)人的時(shí)候，最好的辦法就是找五個(gè)認(rèn)識(shí)這個(gè)人的人，把他們集中到一間屋子里，大家開(kāi)誠(chéng)布公，分享彼此對(duì)這個(gè)人的觀點(diǎn)，直到最終達(dá)成共識(shí)。客觀的評(píng)判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果，這也就是人員流程的核心所在。

　　在進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，有的時(shí)候我無(wú)法足夠清晰地表達(dá)自己的思想。在這種情況下，和其他領(lǐng)導(dǎo)者之間的交流就可以幫助我克服這個(gè)缺點(diǎn)。

　　比如說(shuō)，在一個(gè)人才評(píng)估小組當(dāng)中，我們中的四個(gè)人在對(duì)韋爾(一名三年前來(lái)到我們公司的工程師，是個(gè)很有抱負(fù)的家伙)進(jìn)行評(píng)估。他當(dāng)時(shí)正擔(dān)任公司某部門(mén)的主管。在瀏覽了他的領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備的關(guān)于他的資料之后，我們得出了這樣一些結(jié)論：他精通技術(shù)、了解客戶、能夠聽(tīng)從別人的建議、非常富有創(chuàng)造力和親和力等等。除了這些正面特點(diǎn)之外，他還有以下缺點(diǎn)：首先，他不熟悉財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，經(jīng)常無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。其次，他還沒(méi)有具備一個(gè)成熟的商人頭腦。第三，他需要更多的指導(dǎo)。考慮以上因素，我們對(duì)他的最終結(jié)論如下：韋爾具有非常大的潛力，但他仍需要更多的改進(jìn)。

　　在這個(gè)過(guò)程中，有一個(gè)人提出了反對(duì)意見(jiàn)，“我認(rèn)為韋爾的財(cái)務(wù)能力實(shí)際上比你們所說(shuō)的要好一些。他必須在克服技術(shù)問(wèn)題的同時(shí)解決產(chǎn)品和質(zhì)量問(wèn)題，

　　在當(dāng)前的這種形勢(shì)下，能夠達(dá)到他目前的業(yè)績(jī)水平已經(jīng)非常不容易了。”我們就此事?tīng)?zhēng)論了幾分鐘。我說(shuō)，“他沒(méi)有完成任務(wù)，雖然其中可能有其他原因，但事實(shí)是無(wú)法改變的。我們可以跟他談?wù)?，看看是否能夠再進(jìn)行一些改進(jìn)。”三個(gè)人都同意韋爾所面臨的形勢(shì)并不能成為他沒(méi)有完成任務(wù)的借口，畢竟，每個(gè)人都會(huì)在完成任務(wù)的過(guò)程中遇到一些不期而遇的問(wèn)題，只有那些能夠排除萬(wàn)難的人才能取得最終的勝利。

　　那個(gè)提出反對(duì)意見(jiàn)的人并沒(méi)有改變自己的想法，但這并不影響最終的結(jié)果。在很多情況下，你不能要求每個(gè)人都同意你的觀點(diǎn)，但只要能夠聽(tīng)取更多方面的意見(jiàn)，你就能做出更為明智的決策。