提高執(zhí)行力的重要因素：建立和維持強(qiáng)有力的人員流程（一）
到目前為止，人們還沒有制定一套建立和維持強(qiáng)有力的人員流程所必須遵守的系統(tǒng)，但一些規(guī)則卻是毫無疑問的：誠實(shí)、共同語言和頻率。畢竟，坦誠的對話是非常關(guān)鍵的。杜克能源公司主管人力資源的副總裁克里斯•羅爾夫曾經(jīng)把這種對話比喻成人員流程中的“實(shí)彈”，它基本上可以被看成是人員流程的社會軟件。杜克是一家市值高達(dá)490億美元(截止到2000年底)的多種能源制造商、運(yùn)輸商和經(jīng)營商。由于20世紀(jì)90年代末政府實(shí)行了放松管制政策，杜克公司傳統(tǒng)的商業(yè)模式開始過時，從而迫使它不得不制定新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。在新的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，杜克公司決定將公司業(yè)務(wù)由原來的能源制造和銷售擴(kuò)展到新的更大的范圍之內(nèi)，具體來說，新的業(yè)務(wù)范圍將包括：實(shí)物資產(chǎn)(如能源工廠和輸送管道)的加工，天然氣和電力的買賣，以及風(fēng)險管理等金融業(yè)務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)，公司需要改變原來的人才結(jié)構(gòu)。根據(jù)羅爾夫的說法，“1998年的時候，我們的總裁里克•普里奧要求我們在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行一次評估，結(jié)果表明，我們并沒有執(zhí)行新戰(zhàn)略所需要的人才儲備。畢竟，我們已經(jīng)無法維持以前的壟斷地位了，而且新戰(zhàn)略對公司的人才結(jié)構(gòu)提出了新的要求。根據(jù)新的戰(zhàn)略，我們不僅需要運(yùn)營方面的人才，還要招攬大批金融、商貿(mào)、風(fēng)險管理和市場營銷方面的精英。”1999年，杜克開始構(gòu)建一個新的人員流程。“在構(gòu)建新流程的過程中，我們遇到的第一個問題就是，新流程應(yīng)該是什么樣子的?”羅爾夫說道，“我們花了很長時間來定義新流程的功能。首先我們與一小組執(zhí)行人員討論應(yīng)該如何建立一個評估框架。接著我們對公司的500名高級執(zhí)行人員進(jìn)行了效能測試，并最終得出了這些功能之間的關(guān)聯(lián)性，基本上和一家曾為我們提供過咨詢服務(wù)的公司所預(yù)測的一樣高——也就是說，這些功能將直接影響到新的商業(yè)模式的成效。所以我們把該人員培養(yǎng)及評估模式稱為‘杜克的成功執(zhí)行官’。”杜克公司的團(tuán)隊最終列出四種基本的技能：功能性技能，商業(yè)技能，管理技能和領(lǐng)導(dǎo)技能。比如說，羅爾夫(在進(jìn)人人力資源管理部門之前，他是—名工程師)認(rèn)為，“假設(shè)杜克正考慮聘請我擔(dān)任公司的人力資源部門執(zhí)行官，我必須擁有人力資源管理的背景——知道什么是ERISA，了解任命、培訓(xùn)、薪酬等方面的東西。這些都是功能性的技能。我還要掌握一定的商業(yè)技能，了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式。第三，我必須擁有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一項非常重要的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樯虡I(yè)模式的運(yùn)營在很大程度上就意味著管理、規(guī)劃、組織、指揮和控制。最后，我必須掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)技能，因?yàn)槎趴藭枺?lsquo;克里斯是否具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)技能來領(lǐng)導(dǎo)公司人力資源管理部門的工作?’”
“然后我們用了大約一年的時間根據(jù)這四條標(biāo)準(zhǔn)對公司員工進(jìn)行評估。最終我們成功地在整個公司范圍內(nèi)把評價人們的方式統(tǒng)一起來。比如說，我們現(xiàn)在就不會只是說‘他是好樣的’或‘她的確很聰明’——我們會說：我覺得這個人并不具有任何的運(yùn)營能力，’或者‘那個人雖然非常善于運(yùn)營，但他在戰(zhàn)略方面還有很大欠缺。”
由于杜克在很大程度上屬于分散型組織，羅爾夫只將人力資源流程中的三個環(huán)節(jié)集中起來——對大約200名高層領(lǐng)導(dǎo)的獎勵，內(nèi)部收益以及一個全球范圍內(nèi)的以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的人力資源數(shù)據(jù)系統(tǒng)。“我們的目標(biāo)是建立一種嚴(yán)密性，但由于我們采用了不同的管理模式，所以公司只能采用一種不夠系統(tǒng)、也不十分標(biāo)準(zhǔn)的方式來完成這項工作。對于建立嚴(yán)密性來說，數(shù)據(jù)系統(tǒng)是至關(guān)重要的，因此我們在上面投入了大量時間和資金。很少有公司能在整個企業(yè)內(nèi)建立一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，尤其是那些經(jīng)過一系列兼并和收購演變而成的企業(yè)。但當(dāng)我與一些像通用電氣這樣的公司的領(lǐng)導(dǎo)者交談時，他們卻告訴我，‘無論如何，你最好解決好這個問題，因?yàn)閷τ谝幻I(lǐng)導(dǎo)者來說，最基本的一個問題就是，誰在這里工作?如果沒有一個統(tǒng)一的全球系統(tǒng)的話，你根本不可能回答這個問題。’”
統(tǒng)一系統(tǒng)所帶來的一個好處體現(xiàn)在繼承規(guī)劃方面。“我們正在建立一個執(zhí)行CV的全球數(shù)據(jù)庫。它應(yīng)該直接連接到我們的薪水冊，資產(chǎn)表和安全系統(tǒng)，只有這樣，我們才能為所有的高級執(zhí)行人員提供棒球卡——一張規(guī)格為(11x8.5)厘米，帶有照片、個人信息和評估信息的卡片。在具備了這些條件之后，我們就可以隨時抽調(diào)出一個人的詳細(xì)資料，其中包括他的姓名、學(xué)位、職業(yè)興趣、發(fā)展計劃、社會關(guān)系、別人對他的評估等等。”
“經(jīng)理們也進(jìn)行了我們所謂的挽留評估，我們用一張三乘三的表格來對某個個體員工的工作情況進(jìn)行評估，評估的主要內(nèi)容包括：他所在崗位的重要性，他在今后五年內(nèi)工作變動的可能性。所以如果你是一位非常消極的人力資源執(zhí)行官，你工作變動的可能性就很小。但如果你出身名校，拿了一個MBA學(xué)位，具有獨(dú)自管理企業(yè)的能力，而且有很多公司都已經(jīng)明確表示對你感興趣，這時你工作變動的可能性就比較大。”
“所以無論在全球任何一個地方，我們都采用一個統(tǒng)一的系統(tǒng)進(jìn)行管理，大家使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，從而大大降低了不同部門不同地區(qū)之間人們交流的障礙，正是從這個意義上，我把這一舉措稱為‘建造巴別塔’“×圣經(jīng)典故。起初人類只有一種語言，大家合力建造高人云霄的巴別塔。上帝感到恐慌，于是攪亂人們的語盲，使他們無法彼此溝通，人們也就停止了造塔的工程。——編者注大家可以在一個平臺上實(shí)現(xiàn)溝通。”該系統(tǒng)的硬件是人員流程的基礎(chǔ)部分。關(guān)鍵的軟件部分——“實(shí)彈”——存在于組織內(nèi)部的對話和按照同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行觀測(最終相關(guān)人員將根據(jù)觀測的結(jié)果進(jìn)行人員評估)的流程當(dāng)中。
“雖然人力資源部門完全有能力構(gòu)建所有這些復(fù)雜的系統(tǒng)，但只有公司的領(lǐng)導(dǎo)才能使其真正發(fā)揮作用。里克•昔里奧向整個組織講述了誠實(shí)的殘酷性，規(guī)范了整個公司的價值觀念。比如說我的老板對我進(jìn)行了一番評價，他認(rèn)為‘克里斯在每項技能上都是差強(qiáng)人意’。主席會說，‘我了解克里斯。你的評價并不符合實(shí)際情況，事實(shí)上，他在其中的兩項技能上都不合格。在這八項上的表現(xiàn)非常一般，而在這四項上的表現(xiàn)卻可以打滿分。’”
