績效考核的方法
平衡記分卡也叫“綜合計分卡”，由諾頓和卡普蘭在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行研究之后，提出的一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法。平衡記分卡包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標。通過在不同類別中綜合考慮這些指標，可以確保企業(yè)不僅僅關(guān)注于過去的財務(wù)結(jié)果，更著重于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和未來的績效。
平衡記分卡的指標體系包括四個方面，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。其內(nèi)容如下：
第一：財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。
第二：客戶角度：在當今客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考查企業(yè)及員工的表現(xiàn)。
第三：內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標。
第四：學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)素質(zhì)的提高息息相關(guān)。從長遠角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展，在不斷變化的環(huán)境中謀求更大的發(fā)展。
平衡記分卡作為戰(zhàn)略性的績效管理工具，主要有以下幾個方面的特點:
第一，平衡記分卡克服了傳統(tǒng)財務(wù)指標衡量企業(yè)業(yè)績的不足。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量主要依賴于財務(wù)指標，這種方法有它不足之處：一是它可能造成下屬單位一味追求財務(wù)指標的提高，而忽略了非財務(wù)指標對企業(yè)的發(fā)展特別是企業(yè)長期發(fā)展的重要性；二是財務(wù)指標是一種滯后指標，不利于企業(yè)事前控制。平衡記分卡繼承了傳統(tǒng)財務(wù)指標的優(yōu)勢，并補充了顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長三個方面的非財務(wù)指標，對企業(yè)的業(yè)績評價更加全面和具體，并從根本上大大提高企業(yè)的竟爭能力。
第二，平衡記分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，能有效推動戰(zhàn)略實施。平衡記分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，把企業(yè)抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w可執(zhí)行的目標和一系列業(yè)績衡量指標。利用衡量結(jié)果把企業(yè)當前和未來成功的關(guān)鍵因素告知企業(yè)員工，并通過闡明企業(yè)想要獲得的結(jié)果和獲得這些結(jié)果的必然因素，充分調(diào)動員工的能力和集體智慧來實現(xiàn)企業(yè)長期目標，把戰(zhàn)略目標分解成可一操作的分目標和具體目標，以便于評價和控制。
第三，平衡記分卡平衡了企業(yè)各個利益相關(guān)者的不同要求。由于不同利益相關(guān)者的目標和要求不同，組織要在這些相互矛盾和競爭的不同要求之間進行平衡。平衡記分卡在將公司使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標和業(yè)績指標的同時，也平衡公司各利益關(guān)系人之間的不同要求。
目標管理是由美國管理大師彼得·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的一種管理思想體系，根據(jù)德魯克的觀點，管理必須遵循這樣一個原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開。目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、考評和獎勵的標準。目標管理的主要特點是它以結(jié)果來評價員工績效；上下協(xié)商來形成員工工作目標，并通過目標來進行考評，使作為評價者的上級與員工之間的敵對關(guān)系得到了緩和。
當我們將目標管理思想運用于員工績效考評時，我們一定要注意，當員工績效不高時，究竟是系統(tǒng)、目標還是個人出了問題。如果是系統(tǒng)出了問題，我們應(yīng)從流程入手；如果是目標出了問題，我們應(yīng)及時地對目標進行修正；如果是員工出了問題，我們應(yīng)加強溝通和反饋。
使用目標管理來進行績效考核時，應(yīng)注意并不是任何員工都適合用目標管理進行考評，它比較適用于對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考評，而不適用于對生產(chǎn)工人和辦公室職員的考評。同時在使用時，應(yīng)盡量克服和減小目標管理使用中的下述問題，以增加其成功的可能性：只注重結(jié)果，往往忽略流程的改進和長期目標，缺乏通過流程的改進和再造來不斷提高質(zhì)量的意識；目標之間可能出現(xiàn)沖突；加劇內(nèi)部競爭，造成組織資源的無效配置；會出現(xiàn)為達到目標不擇手段的情況；目標繁多，使員工無所適從；目標僵化，重控制缺激勵；缺乏成本導(dǎo)向。
實施目標管理進行績效考核的基本程序如下：
上下級共同協(xié)商設(shè)置目標，并確定員工所需達到的績效水平；對實現(xiàn)目標的全過程進行管理，強調(diào)協(xié)調(diào)、溝通與反饋并對目標加以必要的修正；總結(jié)和考評己完成的目標，并設(shè)置下一階段的目標。
