透視百事可樂的戰(zhàn)略協(xié)同（一）

    任何戰(zhàn)略都是有正負(fù)效應(yīng)的。關(guān)鍵在于權(quán)衡利弊，做出最合算的抉擇。面對(duì)是多元化，還是專業(yè)化；是搞兼并，還是建聯(lián)盟時(shí)，尤其如此。
    戰(zhàn)略協(xié)同，利大，弊大?
    “1+1＞2”是對(duì)協(xié)同概念最通俗的解釋。對(duì)協(xié)同的經(jīng)濟(jì)性來源眾說紛紜，但普遍認(rèn)為：設(shè)備、人員、資金、技能、知識(shí)、關(guān)系等資源的共享會(huì)使各業(yè)務(wù)單位的成本攤低，產(chǎn)生協(xié)同效益。協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的重要理由和關(guān)注重點(diǎn)。
    70年代至80年代是西方公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國(guó)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的高潮時(shí)期。它們通過大量購(gòu)并活動(dòng)努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時(shí)成功。但隨后的整合過程卻頗費(fèi)周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負(fù)效應(yīng)。因?yàn)橐〉脜f(xié)同，就必須通過建立一定的水平組織或?qū)⒐蚕韺?duì)象和職能上交總部，由此產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)費(fèi)用、信息費(fèi)用，并且使業(yè)務(wù)單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。這些負(fù)面效應(yīng)足以抵消正面效應(yīng)，導(dǎo)致關(guān)聯(lián)性多元化失敗。尤其是90年代初，環(huán)境的動(dòng)蕩多變對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應(yīng)”的多業(yè)務(wù)公司就如同三國(guó)時(shí)期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。90年代開始，許多多元化的國(guó)際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸主業(yè)。
    百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止，再一次從實(shí)踐領(lǐng)域?qū)?zhàn)略協(xié)同理論提出質(zhì)疑。回顧百事的戰(zhàn)略變遷，對(duì)國(guó)內(nèi)一些正在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有一定借鑒意義。百事在多元化中曾利益占盡 百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀(jì)40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對(duì)可口可樂從被動(dòng)防守轉(zhuǎn)向積極進(jìn)攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場(chǎng)地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 “快餐薯?xiàng)l與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時(shí)購(gòu)買和消費(fèi)的對(duì)象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點(diǎn)，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事集團(tuán)關(guān)注的戰(zhàn)略要點(diǎn)。
    1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國(guó)際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國(guó)際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個(gè)部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國(guó)和國(guó)際市場(chǎng)高速增長(zhǎng)，尤其在國(guó)際市場(chǎng)上年銷售額增長(zhǎng)率持續(xù)多年超過12%。
    此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購(gòu)入了北美長(zhǎng)途搬運(yùn)公司，1970年購(gòu)入了威爾遜運(yùn)動(dòng)用品公司，1972年購(gòu)入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運(yùn)動(dòng)用品、貨物運(yùn)輸和建筑工程等。

　　百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場(chǎng)控制力，并且使整個(gè)公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者7.5%。協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負(fù)效應(yīng)，為保持各部門的積極性和靈活性，各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼·科勒威報(bào)告工作，各業(yè)務(wù)部門保持高度的自治權(quán)，總部?jī)H僅對(duì)各業(yè)務(wù)部門的高層人事任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進(jìn)行管理。在百事公司的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動(dòng)是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的。即使是聯(lián)合行動(dòng)也一般由部門發(fā)起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動(dòng)的特權(quán)。為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán)，培養(yǎng)各部門形成對(duì)“百事可樂的認(rèn)同感”，并沿著已經(jīng)分散化的組織進(jìn)一步下放權(quán)力。
    為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應(yīng)，百事采取了非常有限的活動(dòng)共享與橫向溝通：
    1.共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個(gè)業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧客或供應(yīng)商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業(yè)務(wù)單元和總部，加強(qiáng)百事對(duì)外關(guān)系個(gè)協(xié)調(diào)性、有效性。
    2.百事可樂公司的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個(gè)供應(yīng)和分銷部門，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供24小時(shí)在線訂貨登錄能力和庫存采購(gòu)系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應(yīng)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、分銷等服務(wù)，為各部門帶來了成本節(jié)約，但是以餐館連鎖店為代表的部門堅(jiān)持關(guān)鍵商品的采購(gòu)控制自治，例如肯德基自己采購(gòu)全部雞肉。
    3.非正式協(xié)同：根據(jù)績(jī)效評(píng)估提供的信息，工作調(diào)動(dòng)在百事可樂中高層經(jīng)理中是司空見慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗(yàn)，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。