“來(lái)一客”的創(chuàng)新思路
看看“來(lái)一客”（Pret A Manger）的做法吧。這是一家1988 年開業(yè)的連鎖快餐店，它就通過(guò)滿足了第一層次非客戶群的巨大潛在需求而擴(kuò)大了它的藍(lán)海。在它之前，歐洲的市中心上班族一般會(huì)在餐館吃午飯，飯菜的質(zhì)量和環(huán)境都不錯(cuò)；但是，第一層非客戶的數(shù)目卻日益增加，并呈上升趨勢(shì)。對(duì)健康飲食的日漸關(guān)心讓人們動(dòng)起了在飯館外就餐的念頭；而上班族也并不總是有時(shí)間坐下來(lái)慢慢吃飯，況且，天天進(jìn)飯館也是比較費(fèi)錢的。所以，越來(lái)越多的人要么匆匆忙忙將就一下，要么從家里帶飯，或者干脆把午飯給省了。這些第一層非客戶其實(shí)是在尋找更好的解決方案。盡管他們的要求看起來(lái)各有不同，但有三點(diǎn)是一致的：快速就餐，新鮮健康，價(jià)格合理。這一認(rèn)知清楚地顯示出“來(lái)一客”是如何開啟和匯聚未開發(fā)需求的。很簡(jiǎn)單，它使用上好原料，每日制作和飯館質(zhì)量水平媲美的新鮮三明治；販賣的速度比飯館快，甚至比快餐還快；包裝整潔，價(jià)格公道。
想想“來(lái)一客”的樣子吧。踏入“來(lái)一客”，猶如進(jìn)入一間明亮的裝飾藝術(shù)工作室。沿墻擺放的是潔凈的冷凍貨價(jià)，上邊碼放著三十多種采用當(dāng)天早上新進(jìn)原料制作的冰激凌（平均價(jià)格在4～6 美元）?？腿艘部梢赃x擇其他新鮮制品，如沙拉、酸奶、雪糕、混和果汁、壽司等。每家店鋪都有自己的廚房，非鮮活品皆由優(yōu)質(zhì)廠商生產(chǎn)。即便是紐約的店鋪，“來(lái)一客”的法式面包也來(lái)自巴黎，新月面包來(lái)自比利時(shí)，丹麥餡餅來(lái)自丹麥本土。所有的食品都不會(huì)放到第二天，當(dāng)天賣剩的全都送給無(wú)家可歸的流浪漢。
除了提供新鮮、健康的三明治和其他新鮮食品外，“來(lái)一客”還加快了顧客的消費(fèi)循環(huán)：把快餐的排隊(duì)——點(diǎn)菜——付帳——等待——取菜——坐吃的循環(huán)變?yōu)闉g覽——自取——付帳——離開。顧客從排隊(duì)到離開平均只需花費(fèi)90 秒鐘，如此迅速的原因在于“來(lái)一客”采用高度標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線大量生產(chǎn)成品三明治及其他產(chǎn)品，并不招呼和伺候顧客；顧客完全自助，猶如在超市里一樣。當(dāng)一般的餐館正飽受需求不旺困擾時(shí)，“來(lái)一客”卻把即將轉(zhuǎn)化的非客戶變?yōu)樽约悍鋼矶恋暮诵目蛻簦@些客戶到“來(lái)一客”的次數(shù)甚至比原先光顧餐館的次數(shù)還有過(guò)之。和卡羅韋的例子一樣，除了原來(lái)就喜歡打包外賣的客人外，喜歡在餐館就飯的顧客也聚集到了“來(lái)一客”。餐館午飯本來(lái)是可以接受的，但第一層非客戶的三個(gè)關(guān)鍵共同點(diǎn)對(duì)他們也有吸引力，盡管與即將轉(zhuǎn)化的那些非客戶不同，他們并未想到過(guò)質(zhì)疑自己的午餐習(xí)慣。結(jié)論就是：非客戶比相對(duì)安于現(xiàn)狀的現(xiàn)有客戶更能提供一個(gè)深入研究，開發(fā)和培育藍(lán)海的機(jī)會(huì)。
而今，“來(lái)一客”設(shè)在英國(guó)的130 家店鋪每年能賣2500 多萬(wàn)個(gè)三明治，并且最近還在紐約和香港新開了店面。2002 年，其銷售收入超過(guò)了1 億英鎊，其增長(zhǎng)的潛質(zhì)誘使麥當(dāng)勞購(gòu)買了它33%的公司股份。
