提高執(zhí)行力方法之三：確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序
執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)。為什么只有“一些”呢?首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個(gè)道理：把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式。其次，當(dāng)代組織中的人們也需要一些明確的目標(biāo)，因?yàn)檫@正是一個(gè)組織得以正常運(yùn)行的關(guān)鍵。在傳統(tǒng)等級分明的公司里，這并不是一個(gè)問題——這些公司的人們一般都知道自己的任務(wù)，因?yàn)楦鞣N命令會(huì)通過一條清晰的鏈條直接傳達(dá)到每個(gè)人身上。而當(dāng)決策過程被分散的時(shí)候，比如說在矩陣型組織當(dāng)中，各級相關(guān)人員就要進(jìn)行一定的取舍和選擇。因?yàn)樵谶@種情況下，部門之間將存在著對資源的競爭，同時(shí)決策權(quán)和工作關(guān)系不清晰的問題也在很大程度上增加了人們進(jìn)行選擇的難度。在這種組織當(dāng)中，如果沒有事先設(shè)定清晰的目標(biāo)順序，各級部門之間在進(jìn)行決策時(shí)很可能就會(huì)陷入無休止的爭論之中。有些領(lǐng)導(dǎo)者宣稱“我已經(jīng)設(shè)定了十個(gè)順序清晰的目標(biāo)”，這些人其實(shí)并不知道自己在說什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰，而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——這將對你公司的總體績效產(chǎn)生非常重要的影響。比如說，朗訊公司2002 年度的主要目標(biāo)就是堅(jiān)持下去，一直堅(jiān)持到市場需求恢復(fù)到以前的水平。當(dāng)它的債務(wù)積累到一定程度的時(shí)候，愿意給它貸款的銀行就越來越少，這使得它幾乎無法及時(shí)支付現(xiàn)有債務(wù)的利息。所以當(dāng)時(shí)朗訊公司最主要的任務(wù)應(yīng)該是減少現(xiàn)金開支。這就要求它把應(yīng)收款項(xiàng)和存貨降低到最低水平，出售那些自己并不真正需要的資產(chǎn)，將一些制造工作外包給其他公司，并最大限度地降低成本。它的第二個(gè)主要任務(wù)就是做好客戶服務(wù)工作，從而為自己建立一個(gè)可靠的收入基礎(chǔ)。這些目標(biāo)應(yīng)該被清晰地傳達(dá)給公司的每一名員工，并進(jìn)而成為公司日常運(yùn)營的指導(dǎo)準(zhǔn)則。
確立清晰的目標(biāo)之后，你的下一個(gè)任務(wù)就是簡化。那些執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者們的講話總是非常簡單而直接。他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進(jìn)行簡化，從而達(dá)到使每個(gè)人都能很好地理解、評估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識。
有時(shí)為了明確目標(biāo)順序，你需要徹底改變自己以往的視角。2000 年 8 月，世界最大的零售連鎖集團(tuán)任命了一名新CEO。當(dāng)時(shí)的形勢非常嚴(yán)峻，競爭對手咄咄逼人。沉浸在“革命性”的遠(yuǎn)景目標(biāo)當(dāng)中的這家連鎖集團(tuán)一味把自己的目標(biāo)放在電子商務(wù)和其他一些類似的目標(biāo)上面，這就使得它放棄了對自己核心業(yè)務(wù)的關(guān)注。公司股票價(jià)格因此一落千丈，一年之內(nèi)下降了2／3。
公司高層管理團(tuán)隊(duì)敦促新CEO 建造更多的商店，以此來挽救公司的衰運(yùn)。但這位來自于一家執(zhí)行型企業(yè)的CEO 果斷地堅(jiān)持了自己的立場，他認(rèn)為公司目前的問題正在于目標(biāo)不夠集中，建造更多的商店只會(huì)使這一問題變得更加嚴(yán)重。有鑒于此，他把改進(jìn)現(xiàn)有商店的業(yè)績水平放到了更加優(yōu)先的位置上，集中公司所有的人力物力來提高總邊際利潤額和可比銷售額(也就是說，比較而言，同一家商店的銷售額應(yīng)該是不斷增長的)。
為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他重點(diǎn)采取了三個(gè)步驟。首先，他向十位直接向自己匯報(bào)的下屬解釋了這些目標(biāo)，并和他們就具體的實(shí)施方案——如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，需要克服什么困難，應(yīng)當(dāng)如何改革激勵(lì)系統(tǒng)等——展開了討論。然后他召集100 名商店執(zhí)行官舉行了一次為期兩天的研討會(huì)。在會(huì)上，這位CEO 清晰地向執(zhí)行官們闡述了公司目前的情況，這種情況產(chǎn)生的原因，以及應(yīng)如何擺脫這種情況，并實(shí)現(xiàn)更高的增長；哪些因素，比如說物流，正在影響著公司的成本結(jié)構(gòu)；商店和營銷部門之間存在著哪些配合上的問題，這些問題會(huì)給公司帶來什么影響，等等。他為公司下個(gè)季度的工作設(shè)定了非常明確的目標(biāo)，并與大家一起討論了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的具體方案。在執(zhí)行官們離開之前，每個(gè)人都為自己隨后90 天的工作制定了明確的計(jì)劃。最后，他又為公司的幾百名營銷部門負(fù)責(zé)人和商店經(jīng)理舉行了一次類似的研討會(huì)。這一系列的改革措施最終結(jié)出了豐碩的成果，截止到2001 年12 月，這家公司的總邊際利潤得到了巨大的提高，而它的股票價(jià)格也實(shí)現(xiàn)了近一倍的增長。
