執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責(zé)任的具體落實。它還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織的能力進行評估、將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員的結(jié)合、對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出的結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機制。

　　從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。遺憾的是，大多數(shù)公司都沒能很好地面對現(xiàn)實。正如我們將看到的那樣，這也正是它們無法正確落實戰(zhàn)略的原因所在。關(guān)于杰克·韋爾奇管理風(fēng)格的書有很多，尤其是他的管理過程中的鐵腕手段，有時甚至被稱為冷酷無情，但從我們的角度來看，他實際上是在通過一種強制性的手段把現(xiàn)實主義注入到通用管理的各個流程當(dāng)中，并以此建立了一個注重執(zhí)行的企業(yè)文化。執(zhí)行的核心在于三個核心流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程。所有的企業(yè)和公司都在以某種特有的方式在利用這三個流程，但在大多數(shù)情況下，它們都無法將這些流程緊密地結(jié)合起來。人們只是在走走形式，盡快完成這些流程，然后就可以回去繼續(xù)從事自己原來的工作。通常情況下，CEO 和他的高級管理團隊每年只花不到半天的時間來對企業(yè)計劃——人員、戰(zhàn)略和運營進行評估。而且在大多數(shù)情況下，這些評估也都沒有體現(xiàn)出任何的互動性，人們只是坐在那里看幻燈片，他們并不會提出任何問題。

　　他們并不會爭論，所以這種評估根本不會產(chǎn)生任何有用的結(jié)果。人們只是在制定計劃，他們根本沒有承諾要將這些計劃付諸實施。這種模式最終只能導(dǎo)致失敗。而實際上，你需要的是激烈的爭論，因為只有這樣才能接觸到真正的現(xiàn)實。為了實現(xiàn)目標(biāo)，你的團隊所制定的每一項任務(wù)都應(yīng)當(dāng)有人負(fù)責(zé)落實——整個團隊?wèi)?yīng)該進行公開地討論，而且討論的結(jié)果應(yīng)當(dāng)為那些具體負(fù)責(zé)的人所認(rèn)可，只有這樣，你才能真正地落實一項戰(zhàn)略，并給予表現(xiàn)優(yōu)異者以適當(dāng)?shù)莫剟睢Ｄ阈枰粩喔M，以確保整個計劃都在得到正確地執(zhí)行。

　　開展這些流程的過程實際上也就是一個執(zhí)行決策的過程，正如我們將看到的那樣，具有執(zhí)行文化的企業(yè)都能深入而持久地開展這些流程。誰來負(fù)責(zé)某項工作，如何衡量他們的工作業(yè)績，如何進行責(zé)任分配？為了執(zhí)行一項戰(zhàn)略，企業(yè)需要進行哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和資金方面的投入？兩年后，當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)展到下一階段的時候，組織是否擁有足夠的能力來將這一戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去？該戰(zhàn)略是否能夠為組織帶來取得成功所必需的收益？這項戰(zhàn)略是否可以被分解為一些可行的子方案？參與流程的人將就這些問題展開爭論，找出客觀現(xiàn)實，并最終得出具體而實際的結(jié)論。每個人都表示同意自己的職責(zé)，而每個人也都將為完成自己的任務(wù)而開展工作。

　　由于這三個流程彼此緊密地聯(lián)系在一起，所以人員之間也不應(yīng)當(dāng)存在任何的分隔。戰(zhàn)略的制定必須考慮到企業(yè)人員條件和運營過程中可能會出現(xiàn)的實際情況，而對人員的挑選和選拔也應(yīng)當(dāng)是根據(jù)戰(zhàn)略和運營計劃的需求而進行的。同時企業(yè)的運營必須與它的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件相結(jié)合。

　　最為重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和他的領(lǐng)導(dǎo)團隊必須親自參與到這三個流程當(dāng)中。這三個流程最重要的實踐者應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團隊，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃人員、人力資源經(jīng)理，或財務(wù)人員。