戴爾公司的高效執(zhí)行力
邁克爾·戴爾卻把握住了這場(chǎng)變革，他的直銷和根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式不只使他繞過了零售商，而且還成為了他的商業(yè)戰(zhàn)略的核心。雖然康柏公司規(guī)模更大，而且市場(chǎng)范圍也更為寬廣，但為什么戴爾公司能在短短幾年的時(shí)間里就超過它呢？原因就在于后者所秉承的執(zhí)行戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略也是戴爾公司在2001 年一躍成為世界最大的PC 制造商的一個(gè)主要原因。到2001 年11 月，戴爾已經(jīng)定下了新的市場(chǎng)目標(biāo)：將自己的市場(chǎng)份額從20％增加到40％。任何一家進(jìn)行直接銷售的公司都會(huì)享有一定的優(yōu)勢(shì)：它們通常能對(duì)定價(jià)進(jìn)行更有效的控制，可以避開零售商，并能夠擁有一支只服務(wù)于自己產(chǎn)品的銷售隊(duì)伍。但戴爾的成功秘訣并不在于它的直銷策略。因?yàn)槭聦?shí)證明，許多公司，比如說網(wǎng)威公司，采取的也是一種直銷策略，但它并不比戴爾的其他競爭對(duì)手干得更為出色。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務(wù)、一流的執(zhí)行水平以及對(duì)成本的密切關(guān)注，這些都給了它無可匹敵的優(yōu)勢(shì)。
根據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造理念，企業(yè)通常是根據(jù)預(yù)期的市場(chǎng)需求來確定未來的產(chǎn)量。如果它將所有的部件生產(chǎn)外包，本身只進(jìn)行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然后再與對(duì)方商定一個(gè)價(jià)格。如果銷售量低于預(yù)期的話，企業(yè)就會(huì)面臨產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象。如果銷售量高于預(yù)期的話，企業(yè)又會(huì)面臨斷貨的尷尬局面。
相比之下，根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式就可以避免這種情況，因?yàn)橹挥挟?dāng)客戶定單到達(dá)工廠的時(shí)候，真正的生產(chǎn)才會(huì)開始。戴爾的元件制造商也是采取同樣的根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的策略，所以他們都是在接到定單之后才把零件送到戴爾公司，然后戴爾公司馬上就可以進(jìn)行組裝，幾個(gè)小時(shí)之后就可以將產(chǎn)品打包運(yùn)走了。該系統(tǒng)使得從定單到配送的整個(gè)周期時(shí)間大大縮短——戴爾公司通常可以在一個(gè)星期或者更短的時(shí)間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端(進(jìn)貨端和發(fā)貨端)的庫存量達(dá)到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術(shù)更新服務(wù)。
根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式大大提高了存貨周轉(zhuǎn)率，從而提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，而對(duì)于其他大多數(shù)企業(yè)來說，它們都沒有意識(shí)到這種變化所帶來的巨大收益。周轉(zhuǎn)速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產(chǎn)之間的比率，后者一般指的是工廠設(shè)備、存貨，以及應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款的差額。較高的周轉(zhuǎn)速度可以在提高生產(chǎn)力的同時(shí)降低運(yùn)營資本量，它還能改進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)金流——對(duì)于一家企業(yè)來說，現(xiàn)金流無異于生命線，并最終提高企業(yè)的邊際效益和收入及市場(chǎng)份額。
對(duì)于PC 制造商來說，存貨周轉(zhuǎn)率尤為重要，因?yàn)榇尕浲ǔＪ撬鼈兊膬糍Y產(chǎn)的最大一部分。當(dāng)銷售額低于預(yù)期水平的時(shí)候，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進(jìn)行生產(chǎn)的公司，比如說康柏公司，都會(huì)在處理多余存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計(jì)算機(jī)元件(比如說微處理器)的更新?lián)Q代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價(jià)格馬上一落千丈。當(dāng)這些PC 制造商被迫清理存貨的時(shí)候，它們的邊際利潤就很可能會(huì)降低到零。
戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)80 次，而它的競爭對(duì)手卻最多只能達(dá)到10 次或20 次，相比之下，戴爾公司的運(yùn)營資本幾乎為負(fù)。結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其2002財(cái)政年度的第四季度中，它的收入高達(dá)81 億美元，運(yùn)營邊際收益高達(dá)7．4％，現(xiàn)金流量達(dá)到了10 億美元。該公司2001 年的投資回報(bào)率為355％--對(duì)于一家擁有這樣的銷售量的公司來說，這種投資回報(bào)率幾乎是無法想象的。它的高周轉(zhuǎn)速度還使得客戶能夠享受到最新的技術(shù)，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢(shì)——因?yàn)樵杀鞠陆低ǔ?huì)導(dǎo)致邊際收益增加或價(jià)格下降。
這些正是戴爾公司在PC 行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對(duì)手的原因所在。戴爾能夠在危機(jī)中把握機(jī)遇，以降低價(jià)格的方式來占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己和其他競爭對(duì)手之間的差距。由于有很高的周轉(zhuǎn)速度，戴爾公司能夠擁有很高的資本回報(bào)率以及強(qiáng)大的現(xiàn)金流(即使是在邊際收益下降的情況下)。這是它的競爭對(duì)手根本無法做到的。這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因?yàn)榇鳡柟揪哂幸环N良好的執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳粋€(gè)環(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。我們認(rèn)識(shí)一位曾經(jīng)在戴爾公司工作過很多年的制造部門執(zhí)行人員，他把該公司的系統(tǒng)稱為“我所見到過的最棒的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)。
康柏公司和惠普公司的合并仍在進(jìn)行之中。但在我們看來，無論合并與否，如果不能建立一種根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的運(yùn)營模式的話，這兩家公司還是無法取得與戴爾公司相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢(shì)。
