在進(jìn)行實(shí)際評(píng)估的時(shí)候，我們就會(huì)以這些問(wèn)題作為討論的開(kāi)始。當(dāng)然，經(jīng)理們會(huì)給出一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)——公司的規(guī)模有多大，他們擁有多大的市場(chǎng)份額，這塊市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度如何，他們都有哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。接著我們會(huì)討論今后三年里公司需要開(kāi)展哪些增長(zhǎng)和生產(chǎn)力項(xiàng)目。但整個(gè)討論的焦點(diǎn)還是集中在那些可能會(huì)成為企業(yè)發(fā)展絆腳石的問(wèn)題，以及我們應(yīng)該投入精力重點(diǎn)把握的發(fā)展機(jī)遇。

　　比如說(shuō)，我們就曾經(jīng)討論了2002 年我們的一個(gè)汽車(chē)產(chǎn)品將遇到三個(gè)主要問(wèn)題。我們?cè)谌毡镜谋憩F(xiàn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期水平；我們應(yīng)該如何提高自己在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn)水平?該產(chǎn)品的下一階段技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的? (因?yàn)樗鼘儆诟呒夹g(shù)市場(chǎng)，而該市場(chǎng)的變化速度是很快的。)以及我們?nèi)绾卧谂浼袌?chǎng)取得較大的發(fā)展?你還必須知道有哪些問(wèn)題必須被留到以后解決。比如說(shuō)，我們是否應(yīng)當(dāng)設(shè)立工廠(chǎng)制造新產(chǎn)品的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)被包括在最初的戰(zhàn)略計(jì)劃當(dāng)中，但在沒(méi)有足夠細(xì)節(jié)信息的情況下，我們還是無(wú)法過(guò)早地做出判斷。這樣的問(wèn)題可能不只一個(gè)，我希望首先對(duì)整個(gè)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，然后再組織一次專(zhuān)門(mén)的會(huì)議來(lái)討論解決這類(lèi)問(wèn)題。

　　在進(jìn)行公開(kāi)討論的時(shí)候，這些“不應(yīng)當(dāng)被提及”的問(wèn)題可能會(huì)讓很多人難堪，因?yàn)槠渲泻芏鄦?wèn)題的出現(xiàn)都要?dú)w咎于管理層的失誤。我們?cè)诘? 章討論的施樂(lè)的故事就是一個(gè)很好的例子。由于管理層沒(méi)能在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍進(jìn)行重組(以行業(yè)為單位)，并及時(shí)對(duì)管理中心進(jìn)行相應(yīng)的整合，這家負(fù)債累累的公司無(wú)法承受巨大的現(xiàn)金需求，再加上市場(chǎng)份額的喪失，最終引發(fā)了公司內(nèi)部嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。在針對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的討論當(dāng)中，類(lèi)似這樣的問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是討論的重點(diǎn)。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，它們應(yīng)當(dāng)立即被列人討論范圍當(dāng)中。“為什么去年我們的這一關(guān)鍵產(chǎn)品沒(méi)有取得應(yīng)有的市場(chǎng)份額?為什么我們不能進(jìn)一步提高生產(chǎn)力? 為什么我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)水平?jīng)]能達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)?為什么我們的質(zhì)量問(wèn)題遲遲得不到解決?我們?cè)鯓硬拍軘U(kuò)大自己的市場(chǎng)份額?”只有在這些問(wèn)題得到解決之后，你最終才能得到令人滿(mǎn)意的結(jié)論。從戰(zhàn)略制定的角度來(lái)說(shuō)，這是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略規(guī)劃練習(xí)。

　　許多戰(zhàn)略之所以失敗，其中一個(gè)重要的原因就在于，戰(zhàn)略的制定人員沒(méi)有意識(shí)到可能出現(xiàn)的問(wèn)題。AT&T 的主要問(wèn)題就在于：在實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的過(guò)程中，它的長(zhǎng)期收益開(kāi)始下滑，而在這種情況下，它又缺乏足夠的組織能力來(lái)進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。Iridium 聯(lián)盟——摩托羅拉和TRW 聯(lián)合進(jìn)行的能夠?qū)⑹澜绶秶鷥?nèi)的衛(wèi)星系統(tǒng)連接起來(lái)的項(xiàng)目——遇到了兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。其中一個(gè)就是如何把價(jià)格降到足夠低的水平以形成足夠大的客戶(hù)群；另外一個(gè)問(wèn)題(與第一個(gè)緊密相關(guān))就是如何開(kāi)發(fā)足夠小的通信設(shè)備以便讓消費(fèi)者可以隨身攜帶。遺憾的是，該項(xiàng)目在這兩點(diǎn)上都沒(méi)有進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。

　　2001年，戴爾計(jì)算機(jī)公司遇到了問(wèn)題——對(duì)PC 業(yè)的增長(zhǎng)前景無(wú)法進(jìn)行清晰的判斷。無(wú)論戴爾公司目前的市場(chǎng)份額怎樣，這一市場(chǎng)都沒(méi)有呈現(xiàn)出清晰的前景。在這種情況下，戴爾公司做出了一個(gè)非常明智的選擇：與EMC 聯(lián)合推廣EMC 的儲(chǔ)存設(shè)備。當(dāng)然，戴爾公司還可以進(jìn)軍那些增長(zhǎng)潛力顯然要高于Pc 的相關(guān)市場(chǎng)。但問(wèn)題是，戴爾這種低邊際利潤(rùn)、高流 動(dòng)性的模式是否適用于技術(shù)要求較高的服務(wù)器市場(chǎng)?

　　從企業(yè)部門(mén)的角度來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題在范圍上可能要小一些，但它們同樣能夠?qū)ζ髽I(yè)的未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。比如說(shuō)，在霍尼韋爾汽車(chē)部門(mén)的2001 年的計(jì)劃評(píng)估當(dāng)中，我們就提出了下面這些關(guān)鍵問(wèn)題針對(duì)目前汽車(chē)市場(chǎng)價(jià)格不斷下降的情況，我們是否能夠在壓低成本的前提下仍然保持一定水平的邊際利潤(rùn)?實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的成本是怎樣的?領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否可以考慮把制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到像中國(guó)這樣的勞動(dòng)力成本較低的地方?這樣做有什么風(fēng)險(xiǎn)?我們會(huì)面臨怎樣的制度障礙?我們應(yīng)當(dāng)采取什么措施來(lái)解決這些問(wèn)題?如果當(dāng)?shù)卣畬?duì)排放量的要求比較嚴(yán)格，我們?cè)撛趺崔k?