在進(jìn)行實際評估的時候，我們就會以這些問題作為討論的開始。當(dāng)然，經(jīng)理們會給出一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)——公司的規(guī)模有多大，他們擁有多大的市場份額，這塊市場的增長速度如何，他們都有哪些競爭對手。接著我們會討論今后三年里公司需要開展哪些增長和生產(chǎn)力項目。但整個討論的焦點還是集中在那些可能會成為企業(yè)發(fā)展絆腳石的問題，以及我們應(yīng)該投入精力重點把握的發(fā)展機(jī)遇。

　　比如說，我們就曾經(jīng)討論了2002 年我們的一個汽車產(chǎn)品將遇到三個主要問題。我們在日本的表現(xiàn)沒有達(dá)到預(yù)期水平；我們應(yīng)該如何提高自己在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn)水平?該產(chǎn)品的下一階段技術(shù)發(fā)展趨勢是怎樣的? (因為它屬于高技術(shù)市場，而該市場的變化速度是很快的。)以及我們?nèi)绾卧谂浼袌鋈〉幂^大的發(fā)展?你還必須知道有哪些問題必須被留到以后解決。比如說，我們是否應(yīng)當(dāng)設(shè)立工廠制造新產(chǎn)品的問題。這個問題應(yīng)當(dāng)被包括在最初的戰(zhàn)略計劃當(dāng)中，但在沒有足夠細(xì)節(jié)信息的情況下，我們還是無法過早地做出判斷。這樣的問題可能不只一個，我希望首先對整個計劃進(jìn)行評估，然后再組織一次專門的會議來討論解決這類問題。

　　在進(jìn)行公開討論的時候，這些“不應(yīng)當(dāng)被提及”的問題可能會讓很多人難堪，因為其中很多問題的出現(xiàn)都要?dú)w咎于管理層的失誤。我們在第2 章討論的施樂的故事就是一個很好的例子。由于管理層沒能在執(zhí)行計劃的過程中對銷售隊伍進(jìn)行重組(以行業(yè)為單位)，并及時對管理中心進(jìn)行相應(yīng)的整合，這家負(fù)債累累的公司無法承受巨大的現(xiàn)金需求，再加上市場份額的喪失，最終引發(fā)了公司內(nèi)部嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。在針對戰(zhàn)略計劃的討論當(dāng)中，類似這樣的問題應(yīng)當(dāng)是討論的重點。當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，它們應(yīng)當(dāng)立即被列人討論范圍當(dāng)中。“為什么去年我們的這一關(guān)鍵產(chǎn)品沒有取得應(yīng)有的市場份額?為什么我們不能進(jìn)一步提高生產(chǎn)力? 為什么我們在中國市場的增長水平?jīng)]能達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)?為什么我們的質(zhì)量問題遲遲得不到解決?我們怎樣才能擴(kuò)大自己的市場份額?”只有在這些問題得到解決之后，你最終才能得到令人滿意的結(jié)論。從戰(zhàn)略制定的角度來說，這是一項重要的戰(zhàn)略規(guī)劃練習(xí)。

　　許多戰(zhàn)略之所以失敗，其中一個重要的原因就在于，戰(zhàn)略的制定人員沒有意識到可能出現(xiàn)的問題。AT&T 的主要問題就在于：在實施戰(zhàn)略計劃的過程中，它的長期收益開始下滑，而在這種情況下，它又缺乏足夠的組織能力來進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。Iridium 聯(lián)盟——摩托羅拉和TRW 聯(lián)合進(jìn)行的能夠?qū)⑹澜绶秶鷥?nèi)的衛(wèi)星系統(tǒng)連接起來的項目——遇到了兩個關(guān)鍵問題。其中一個就是如何把價格降到足夠低的水平以形成足夠大的客戶群；另外一個問題(與第一個緊密相關(guān))就是如何開發(fā)足夠小的通信設(shè)備以便讓消費(fèi)者可以隨身攜帶。遺憾的是，該項目在這兩點上都沒有進(jìn)行充分的準(zhǔn)備。

　　2001年，戴爾計算機(jī)公司遇到了問題——對PC 業(yè)的增長前景無法進(jìn)行清晰的判斷。無論戴爾公司目前的市場份額怎樣，這一市場都沒有呈現(xiàn)出清晰的前景。在這種情況下，戴爾公司做出了一個非常明智的選擇：與EMC 聯(lián)合推廣EMC 的儲存設(shè)備。當(dāng)然，戴爾公司還可以進(jìn)軍那些增長潛力顯然要高于Pc 的相關(guān)市場。但問題是，戴爾這種低邊際利潤、高流 動性的模式是否適用于技術(shù)要求較高的服務(wù)器市場?

　　從企業(yè)部門的角度來說，這些問題在范圍上可能要小一些，但它們同樣能夠?qū)ζ髽I(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。比如說，在霍尼韋爾汽車部門的2001 年的計劃評估當(dāng)中，我們就提出了下面這些關(guān)鍵問題針對目前汽車市場價格不斷下降的情況，我們是否能夠在壓低成本的前提下仍然保持一定水平的邊際利潤?實現(xiàn)這一目標(biāo)的成本是怎樣的?領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是否可以考慮把制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到像中國這樣的勞動力成本較低的地方?這樣做有什么風(fēng)險?我們會面臨怎樣的制度障礙?我們應(yīng)當(dāng)采取什么措施來解決這些問題?如果當(dāng)?shù)卣畬ε欧帕康囊蟊容^嚴(yán)格，我們該怎么辦?