針對(duì)這種情況，阿姆斯特朗開(kāi)始制定新的戰(zhàn)略，決定進(jìn)入新的成長(zhǎng)型市場(chǎng)。在他看來(lái)，AT&T 的機(jī)遇就在于為客戶提供一站式的信息傳輸服務(wù)：通過(guò)電話和因特網(wǎng)為客戶提供長(zhǎng)途和本地語(yǔ)音及數(shù)據(jù)服務(wù)，以及對(duì)帶寬有著很高要求的多媒體服務(wù)。但如果想要提供這些服務(wù)的話， AT&T 必須能夠與客戶建立直接的聯(lián)系；但問(wèn)題是，根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況，只有一些地區(qū)性的電話公司才能與客戶進(jìn)行這種聯(lián)系，而這些地區(qū)性的公司早在1984 年的時(shí)候就從AT&T 分解出去了。針對(duì)這種情況，公司對(duì)幾種可選的方案——進(jìn)行了權(quán)衡從在一些關(guān)鍵的大都市地區(qū)建立自己的基礎(chǔ)設(shè)施到收購(gòu)一些光纖公司。在制定新戰(zhàn)略的時(shí)候，阿姆斯特朗考慮到了以下四個(gè)要素：

　　(1)收購(gòu)光纖公司，直接與客戶建立聯(lián)系；

　　(2)為客戶提供捆綁式服務(wù)，從而使AT&T 的服務(wù)在消費(fèi)者的支出中占據(jù)更大的比重；

　　(3)必須能夠盡快獲得收入，以抵消由于長(zhǎng)途業(yè)務(wù)下滑而帶來(lái)的收入減少效應(yīng)；

　　(4) 充分利用美國(guó)政府于1996 年制定的電信條例，根據(jù)該條例，除非完全向長(zhǎng)途運(yùn)營(yíng)商提供完全開(kāi)放的網(wǎng)絡(luò)，否則地區(qū)性的電信公司將不得參與長(zhǎng)途業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。這是一項(xiàng)具有很大吸引力的戰(zhàn)略。股票分析師們都認(rèn)為這是一項(xiàng)很有前途的戰(zhàn)略，最初的市場(chǎng)反應(yīng)也非常積極。但事與愿違，這項(xiàng)戰(zhàn)略得到了徹底的失敗。2001 年12 月，公司出售了自己在光纖領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，最終這個(gè)耗費(fèi)公司1000 億美元的業(yè)務(wù)領(lǐng)域只被以690 億美元的價(jià)格出售給了Comcast 公司(其中包括250 億美元的債務(wù)形式支付)。這項(xiàng)戰(zhàn)略的失敗實(shí)際上使得公司又回到了當(dāng)初的狀態(tài)，其股票價(jià)格也一路下滑，從當(dāng)初的44 美元下降到大約18美元。

　　問(wèn)題到底出在哪里?答案是：公司的所有戰(zhàn)略前提都是建立在錯(cuò)誤的假設(shè)之上。AT&T 的寬帶服務(wù)能力主要來(lái)自于其早期收購(gòu)的兩家公司，TCI 和MediaOne，以及公司現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)部門。為了收購(gòu)這兩家公司，AT&T 付出了很高的成本。與此同時(shí)，長(zhǎng)途業(yè)務(wù)價(jià)格下降的速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的預(yù)期，從而致使公司股票價(jià)格進(jìn)一步下跌，并直接抬高了收購(gòu)成本，大大加重了公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)。消費(fèi)者對(duì)捆綁式服務(wù)的熱情并沒(méi)有AT&T 預(yù)期的那么高，而且在推廣新服務(wù)的時(shí)候，公司的營(yíng)銷活動(dòng)也很不到位。整個(gè)計(jì)劃的執(zhí)行周期也大大超出了人們的預(yù)期。最后，政府執(zhí)法部門對(duì)1996 年電信條例的執(zhí)行力度也不夠高，許多地區(qū)性的電信公司毫無(wú)顧忌地進(jìn)入長(zhǎng)途服務(wù)市場(chǎng)，這就使得長(zhǎng)途運(yùn)營(yíng)商在與地區(qū)性電信公司的競(jìng)爭(zhēng)中毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。

　　在一些關(guān)鍵崗位人員的選擇上，AT&T 也犯了錯(cuò)誤。人力資源管理部門的疏忽使得一些根本無(wú)法勝任自己工作的執(zhí)行人員在現(xiàn)有崗位上把持了三年之久。當(dāng)一些大股東，比如說(shuō)CalPERS(加里福尼亞公共雇員退休系統(tǒng))和TIAA-CREF(教師退休系統(tǒng))對(duì)公司的寬帶業(yè)務(wù)表示不滿的時(shí)候，AT&T 的股票價(jià)格再一次遭受了沉重打擊?？梢?jiàn)，AT&T 的戰(zhàn)略從根本上脫離了公司當(dāng)時(shí)的內(nèi)部和外部現(xiàn)實(shí)環(huán)境。它既沒(méi)有對(duì)自己假設(shè)的那些條件進(jìn)行驗(yàn)證，也沒(méi)有預(yù)先制定有效的備選方案，而且公司也根本沒(méi)有考慮到自己是否有能力在日趨激烈的市場(chǎng)與對(duì)手開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。它的企業(yè)文化在很大程度上還保留了以前處于壟斷時(shí)期的特色，根本無(wú)法快速而有效地將預(yù)定的計(jì)劃付諸實(shí)踐。