英國馬獅百貨店的連鎖之道

　　英國馬獅公司是世界聞名的大百貨連鎖商，也是英國最大的零售商，它的發(fā)展充滿著傳奇色彩。
一、從攤販到巨型商店
1882年，年僅19歲的米高?馬格斯從東歐來到英國。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)他只是個(gè)肩挑小販，將針線紐扣等日用品背到鄉(xiāng)村、礦區(qū)售賣。由于身無分文，他是向供應(yīng)商借了50英鎊的貨物開始經(jīng)營生涯的。1884年，他在一個(gè)露天市場開設(shè)了一個(gè)攤位，告別了肩挑小販的生涯，該市場僅在星期三和星期六開市。沒多久他遷到了室內(nèi)市場，把貨攤分為兩部分，一部分全部以一便士售賣，另一部分則以高于一便士的價(jià)格售賣。一便士貨攤上懸掛著一塊牌子：“不用問價(jià)錢，全部一便士”。這種方式很受歡迎，馬格斯的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大。到1890年，他已開設(shè)了5家廉價(jià)貨攤，定價(jià)全部一便士。1892年他開設(shè)了一個(gè)貨倉作為商品集散中心，其作用大致相當(dāng)于今天連鎖店的配送中心。1894年又新開了兩個(gè)貨攤，一家商店。經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)展要求合伙人加入。1894年9月馬獅公司宣告成立。到1900年底，馬獅公司共有36家分店，其中24家為市場貨攤，12家為商店。1903年馬獅公司成為上市公司，到1907年馬格斯去世時(shí)，分店數(shù)已達(dá)60家。此后馬獅公司進(jìn)入了百貨商店時(shí)代。絕大多數(shù)分店都設(shè)在主要商業(yè)區(qū)域和新落成的商業(yè)大樓中。馬格斯之子西門接管馬獅集團(tuán)后，為與其他百貨商店相競爭，推出了大量經(jīng)營的策略，向人們提供物美價(jià)廉的商品，最終使馬獅集團(tuán)成為大型連鎖企業(yè)，并50多年雄居英國零售業(yè)榜首。
本世紀(jì)80年代中期，馬獅集團(tuán)在英國共有260家商店，總面積達(dá)60萬平方米，每周光顧馬獅公司連鎖店的顧客超過1400萬人。在歐洲其他國家還擁有8家分店，在加拿大有200多家商店有其股權(quán)。以股份市值計(jì)算，馬獅是英國第四大公司。馬獅公司在全英服裝市場的占有率為15%，采購的服裝約占全國產(chǎn)量的1／5。在整個(gè)英國市場中，馬獅集團(tuán)銷售的褲襪銷售額占1／4，內(nèi)衣、睡衣、乳罩的銷售額占1／3。到今天，馬獅公司仍被視為在英國乃至全球管理最優(yōu)秀的公司之一，其在近百年的連鎖經(jīng)營中形成了一套獨(dú)特的做法。
二、馬獅公司的經(jīng)營特色
1.成功的形象與品牌策略。馬獅公司在百年經(jīng)營中形成了一套獨(dú)特的經(jīng)營理念。一般的零售商常以提供不同種類的商品來達(dá)到滿足顧客的目的。馬獅公司不僅重視服務(wù)，而且認(rèn)為為顧客提供他們有能力購買的高品質(zhì)商品才是零售商的使命。馬獅公司只賣“圣米高”牌子的產(chǎn)品，這一牌子已被公認(rèn)為質(zhì)優(yōu)與物有所值的象征。單一品牌策略使顧客要么買圣米高的產(chǎn)品，要么不到馬獅公司去。表面看來，顧客的選擇自由受到了限制，但實(shí)際上卻給顧客帶來了更多好處。首先，方便了顧客購買。顧客面對不同品牌的商品，自主選擇并非易事，過多的品牌令顧客無所適從。馬獅公司雖僅提供圣米高一個(gè)品牌，但確保品質(zhì)，同時(shí)同類商品標(biāo)價(jià)不同，使顧客各選所需。因此馬獅公司不供應(yīng)多品牌策略，可節(jié)省大量促銷費(fèi)用，使產(chǎn)品更好地體現(xiàn)物有所值。其次，一些銷售多品牌的商店常需要大規(guī)模的廣告宣傳，而且不同品牌產(chǎn)品會(huì)進(jìn)行激烈的競爭，致使利潤下降或產(chǎn)品價(jià)格上漲。圣米高的廣告投入非常少，全靠優(yōu)質(zhì)贏得市場。最后，單一品牌策略對制造商也有好處。單一品牌生產(chǎn)容易形成批量，獲得較好效益，并減少了制造商的廣告支出。

　　2.獨(dú)特的采購策略。馬獅集團(tuán)在采購方面實(shí)行以我為主的策略。馬獅集團(tuán)的設(shè)計(jì)隊(duì)伍與供應(yīng)商密切合作，按顧客需要組織設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。馬獅集團(tuán)沖破了零售商和制造商不直接建立聯(lián)系的傳統(tǒng)習(xí)慣，與制造商建立了一種前所未有的、互相信任、互相合作的關(guān)系。制造商生產(chǎn)什么產(chǎn)品，按馬獅集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)確定。絕大多數(shù)百貨公司購入的卻是產(chǎn)成品，而馬獅集團(tuán)卻從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就從市場需要出發(fā)，督促制造商按馬獅集團(tuán)提供的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。為此，馬獅集團(tuán)雇傭了大批生產(chǎn)技術(shù)人員，專門與制造商合作，在選料、應(yīng)用生產(chǎn)程序與技術(shù)、品質(zhì)控制、生產(chǎn)過程、工藝方面提供意見并做出監(jiān)察。馬獅集團(tuán)的制造商約有800家，其中至少有150家制造商專門為馬獅集團(tuán)制造圣米高牌子的商品已有25年以上，有的甚至超過了半個(gè)世紀(jì)。但馬獅集團(tuán)對這些企業(yè)并未擁有股權(quán)。吸引制造商的是馬獅集團(tuán)的訂單，一旦成為馬獅集團(tuán)的供應(yīng)商，制造商就獲得了一年到頭都做不完的訂單。馬獅集團(tuán)為供應(yīng)商開發(fā)新產(chǎn)品，為他們購買原材料。供應(yīng)商完全愿意按馬獅集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)，供應(yīng)商的一切設(shè)施——包括食堂與洗手間均要符合馬獅集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)。由此可見馬獅集團(tuán)對供應(yīng)商的控制能力。
　　3.有力的競爭策略。馬獅集團(tuán)的競爭策略主要反應(yīng)在其產(chǎn)品、訂價(jià)與促銷上。馬獅集團(tuán)堅(jiān)持經(jīng)營高質(zhì)量的產(chǎn)品。馬獅集團(tuán)經(jīng)營的商品不過五六千種，而與其相仿的商店一般要經(jīng)營二三萬種。正是因?yàn)榻?jīng)營種類少，才能把圣米高的牌子變?yōu)楦哔|(zhì)量的象征。在設(shè)計(jì)和采購產(chǎn)品時(shí)，馬獅集團(tuán)嚴(yán)格管理，確保質(zhì)量，組織信譽(yù)好的廠商進(jìn)行生產(chǎn)，質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)決拒收。在商店售貨時(shí)，馬獅集團(tuán)采用不問退貨理由的退款政策，凡是標(biāo)有“圣米高”商標(biāo)的商品都可因有瑕疵或其他原因退貨或換貨。馬獅集團(tuán)的分店內(nèi)不設(shè)試衣間，只要顧客知道自己的正確尺碼，所選服裝必定十分合身。在定價(jià)方面，馬獅集團(tuán)先定下一個(gè)人們付得起的商品價(jià)格，然后尋找各種各樣的可按此價(jià)出售而又有利可圖的產(chǎn)品，不管一件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本及現(xiàn)行市價(jià)是多少，最重要的考慮的是所定的售價(jià)是否在大眾消費(fèi)能力之內(nèi)。在促銷方面，實(shí)施相當(dāng)有限的廣告等行為，以產(chǎn)品的質(zhì)量作為主要促銷工具。馬獅集團(tuán)的廣告支出很少，只是在新店開張和新貨上市時(shí)，發(fā)布通告類廣告。具體形式有電影院廣告，現(xiàn)在已少用，用得較多的是電視廣告和“馬獅”營業(yè)員部分參與的時(shí)裝表演等。馬獅集團(tuán)的高明在于將生產(chǎn)廠商視為競爭對手，而不是將零售商視為競爭對手。競爭的核心在于生產(chǎn)而非促銷，將節(jié)省下來的廣告費(fèi)用用于技術(shù)服務(wù)和聘用眾多技術(shù)人員，可改善品質(zhì)、降低成本，從而提高市場占有率。
　　點(diǎn)評：
　　馬獅集團(tuán)在經(jīng)營上的主要特色表現(xiàn)在哪些方面，你有何體會(huì)？
　　主要特色表現(xiàn)為：
　　1、獨(dú)特的經(jīng)營理念：只賣一個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌（圣米高）的產(chǎn)品。
　　2、以我為主的采購策略，按顧客需要組織生產(chǎn)經(jīng)營。
　　3、把廠商作為競爭對手，競爭的核心在于生產(chǎn)。
　　主要體會(huì)是：
　　一家零售商店要在競爭中取得優(yōu)勢，必須形成自己的經(jīng)營特色。而這種特色不是因?yàn)?ldquo;特色”去有意創(chuàng)造特色，應(yīng)該是建立在對消費(fèi)者需求的深刻理解上。馬獅集團(tuán)的做法就說明了這個(gè)道理。其獨(dú)特的經(jīng)營理念、富有創(chuàng)意的經(jīng)營策略，均在反復(fù)證明一個(gè)簡單的經(jīng)營哲學(xué)——以消費(fèi)者需求為中心。