但是，要實(shí)行“放”的文化，要首先保證分店（店長(zhǎng)和員工）的利益和公司的整體利益一致，如果店長(zhǎng)只是盯著本店的收入，就不能發(fā)揮協(xié)作精神，不利于各分店的合作。所以，7天現(xiàn)在的績(jī)效考核不是給每個(gè)店以獨(dú)立的目標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，而是要看給它能夠給7天整個(gè)網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)多少貢獻(xiàn)，例如說(shuō)，這家分店的客人如果要住到其他分店去，管理的店長(zhǎng)必須保證這種轉(zhuǎn)店渠道的暢通，而不是只以是否對(duì)自己的分店帶來(lái)收入為最終目標(biāo)，這樣對(duì)7天的會(huì)員制營(yíng)銷(xiāo)才能帶來(lái)實(shí)際的幫助。
    所以說(shuō)，“放養(yǎng)”制度實(shí)施后，店長(zhǎng)的單店作戰(zhàn)意識(shí)就要轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊(duì)精神，圍繞一個(gè)相同的方向去努力。而總部盡可能給予店長(zhǎng)相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，“有些決定甚至不需要向總部報(bào)備，”鄭南雁如此表示。
    不過(guò)，放權(quán)和收權(quán)的尺度，是需要定下原則的，只有分工相對(duì)清晰之后，才能更好地界定雙方的權(quán)責(zé)。
    因此，在此期間，7天也在梳理總部和分店在職能上的分工。據(jù)介紹，7天的總部會(huì)給予分店店長(zhǎng)“四線(xiàn)”支持，包括收益支持中心、銷(xiāo)售支持中心、人事支持中心和服務(wù)支持中心。“單個(gè)的店長(zhǎng)要對(duì)這四線(xiàn)來(lái)負(fù)責(zé)，”鄭南雁表示，“而總部除了提供相應(yīng)的支持，還有‘三線(xiàn)’監(jiān)管的作用，主要包括品質(zhì)和安全管理、財(cái)務(wù)稽核與企業(yè)文化的監(jiān)管。”
    對(duì)于這種梳理，鄭南雁表示，“店長(zhǎng)的積極性會(huì)相應(yīng)增加，管理成本也會(huì)下降。”
    啟用“執(zhí)政官”
    可以看到的是，7天的做法與如家、格林豪泰“做加法”的管理模式不同，前者并沒(méi)有在總部和分店中間架設(shè)一層區(qū)域管理機(jī)構(gòu)。鄭南雁的解釋是7天的IT系統(tǒng)已經(jīng)能支撐這樣的層級(jí)安排，因此，“7天的管理結(jié)構(gòu)是扁平的，沒(méi)有采取城市分區(qū)管理。對(duì)店長(zhǎng)的管理是按業(yè)務(wù)線(xiàn)、而不是按區(qū)域來(lái)管理。”
    對(duì)于這種管理模式，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)CEO胡升陽(yáng)表示，一個(gè)管理體系是要靠技術(shù)來(lái)支撐的，“7天一開(kāi)始就在IT系統(tǒng)上投入比較大，按照原有的設(shè)計(jì)，他們的管理架構(gòu)在300家到500家之間的話(huà)，就不用做太大的調(diào)整。而別的經(jīng)濟(jì)型酒店當(dāng)時(shí)沒(méi)設(shè)計(jì)好，所以現(xiàn)在需要根據(jù)規(guī)模的不同進(jìn)行優(yōu)化和改造。”
    據(jù)了解，基于統(tǒng)一的IT系統(tǒng)平臺(tái)，7天由此架構(gòu)起了各個(gè)分支運(yùn)營(yíng)體系，包括店務(wù)質(zhì)量控制、開(kāi)發(fā)評(píng)估推進(jìn)、財(cái)務(wù)流動(dòng)管理、工程采購(gòu)、人力資源體系等，即消費(fèi)者在進(jìn)行搜索、預(yù)訂、確認(rèn)、支付、評(píng)價(jià)等一系列行為時(shí)，7天就可自主地調(diào)動(dòng)每個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的活動(dòng)。
    但是，在依靠一套IT體系的管理的同時(shí)，總部和分店的中間，還需要建設(shè)一條便捷的通道，保證各家分店的意見(jiàn)和需求，能快速傳達(dá)上去。
    7天的做法是在成熟的區(qū)域增設(shè)“執(zhí)政官”。據(jù)介紹，執(zhí)政官由區(qū)域內(nèi)的某位店長(zhǎng)兼任，通過(guò)區(qū)域內(nèi)全體店長(zhǎng)選舉產(chǎn)生，有一定任期，可連選連任。執(zhí)政官是區(qū)域的連鎖店業(yè)務(wù)的最高負(fù)責(zé)人，不需要向總部匯報(bào)。執(zhí)政官的主要負(fù)責(zé)提升區(qū)域業(yè)績(jī)、組織協(xié)調(diào)區(qū)域店長(zhǎng)及財(cái)務(wù)、績(jī)效考核等相關(guān)工作。
    “執(zhí)政官起到的是一種協(xié)調(diào)的作用，”鄭南雁表示，“他不能直管店長(zhǎng)，只是一個(gè)協(xié)調(diào)領(lǐng)頭人。”
    7天內(nèi)部，鄭南雁“不管”的管理思路，影響著這家公司在管理職能上的設(shè)置。據(jù)了解，7天自創(chuàng)的做法，不僅包括選出執(zhí)政官來(lái)?yè)?dān)任區(qū)域協(xié)調(diào)人，還在內(nèi)部選出“九大立委”，即由9個(gè)店長(zhǎng)組成的“立法會(huì)”，對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)中的重要決策，具有審議權(quán)。這9位店長(zhǎng)，每個(gè)月必須開(kāi)一次內(nèi)部會(huì)議，討論各分店制度的合理性以及是否需要改進(jìn)，并反饋給其他店長(zhǎng)。
    鄭南雁并不諱言，“公司的管理較為混亂的是在開(kāi)了100家分店之前。但之后整個(gè)結(jié)構(gòu)在調(diào)整，可以看到客戶(hù)的投訴在減少，客戶(hù)的體驗(yàn)在增加。”
    鄭南雁把這些改變歸結(jié)為管理模式的變化：“我們‘管’的思維方式不一樣，更多的是一種監(jiān)管的作用。對(duì)于總部，我們不斷地縮窄，甚至限制總部的權(quán)力，而對(duì)于分店，則是不斷地放權(quán)，我相信這樣的管理架構(gòu)，能使整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)得更加快捷，管理成本也會(huì)隨之降低。”